从首旅收购如家看跨境并购

首旅酒店(香港)是首旅酒店集团在香港设立的全资子公司,其收购主体为首旅酒店(香港)在开曼设立的全资子公司——首旅酒店(开曼),而后与如家酒店集团合并,达成全资收购如家。交易全部达成后,如家酒店集团从纳斯达克退市,并成为首旅酒店集团旗下的子公司。本文主要以首旅收购如家为典型案例分析了跨境并购的过程及其优缺点,提出了国内跨境并购新时代的构想。     

顺应历史嬗变，构建企业核心竞争力——以HEC集团收购案为例

HEC集团收购外资公司案历时四年,经历了初次介入、二次尝试及最终收官阶段,成功实现经济危机背景下的“弯道超车”。其成功经验表明,企业收购过程中应明确收购目的、抓住收购时机、准确判断对方出售意图、打造专业性强的收购团队、合理制定后期整合方案,充分发挥收购的协同效应,提升企业的核心竞争力。     

杠杆收购(LBO)与税收:美国经验与启示

全球经济衰退背景下,中国企业的兼并重组势在必行.杠杆收购作为资本市场并购的重要方式必然是理论界与实务界关注的热点领域.文章以美国杠杆收购与税务问题为主线,探讨了杠杆收购的内涵、杠杆收购的税收成本与收益、杠杆收购的非税成本与收益等问题,最后指出了对我国杠杆收购业务的启示.     

品牌竞争提升制造业能级的路径探究

随着越来越多的国际品牌登陆中国,国内本土制造业品牌是逐渐被兼并,还是收购其他企业壮大实力谋求更大的发展,已成为一个很现实的问题.制造业企业可以通过塑造品牌竞争力,提升制造创新能力、促进制造品牌规模优势发展,实现制造企业向现代企业制度转型,打造具有地域特色的区域制造业品牌和国际品牌,从而提升制造业能级.根据品牌竞争和制造...     

企业集团内关联方交易价格的确定

随着我国市场经济的不断发展,许多企业通过收购、兼并、参股、控股、重组等形式成长为企业集团,快速扩展其经营规模和经营领域,提高抗御风险的能力。集团内企业如何合理处理相互间的经济业务,在获取集团整体利益的同时,保证从属企业在经济上的独立性,价格上的公平性。内部交易的价格是否公平合理成了当前集团企业、税务部门、审计部门关注的焦点问题之一。     

湘火炬汽车集团学习、融合、共赢

本着在公司内外部均坚持学习、融合、共赢的经营理念,湘火炬始终是中国成长最快、最优秀的汽车集团之一。公司成立于1961年,以中国上海为基地,集汽车整车和零部件的研发、制造和销售为一体,运用兼并、收购、重组等资本运作方式与国内优势企业强强联合,与美国DURA、韩国DELPHI、     

华立的“美国式收购“

2001年10月17日,华立集团老板汪立成正式宣布,以2亿美元的价格收购飞利浦CDMA核心设计业务,获得了CDMA无线通信方面的全部知识产权、研发成果、研发设备、研发工具和有经验的研发人员,并在此基础上组建了美国华立通信集团公司,专门从事CDMA手机芯片软件以及手机整套技术解决方案的设计开发,从而率先成为国内完整掌握IT产业核心技术的企业.……     

杠杆收购对收购企业财务效益的影响分析

在介绍杠杆收购的背景与内涵的基础上,分析了杠杆收购对收购方企业财务效益的影响.通过吉利杠杆收购沃尔沃案例进一步开展实证分析.根据吉利集团2008－2012年的财务数据,运用杜邦分析法分析收购发生前后收购企业的财务效益.案例结果表明,杠杆收购当年快速提升了收购企业的财务效益,而收购后两年收购企业财务效益出现下降,甚至低于收购前两年的财务效益,发生该变化的主要原因是大额收购折价的产生和营业成本的快速增加.     

浅谈中国企业实施"走出去"战略的并购风险——基于TCL并购汤姆逊案例分析

近年来随着我国企业的不断做大做强,许多大型国有企业和民营企业已经具备了走出去的资本和实力.越来越多的企业开始实施"走出去"战略,从联想收购IBM的PC业务、中钢收购澳大利亚铁矿石中西部公司等案例可以看出中国企业的正积极推行全球化战略,利用国外的先进的技术和丰富的资源.不过企业在走出国门进行FDI时也出现了很多的问题,本文旨在介绍TCL并购汤姆逊的案例,分析TCL此次并购导致亏损的原因以及探讨中国企业跨国并购存在的风险和改进的方法.     

财务管理体制的选择

随着WTO影响的深入,国际大企业和跨国集团来势凶猛,我国企业集团正面临着越来越激烈的竞争环境.如何应对如此严峻形势,如何增强集团企业自身的抗风险能力,成为当今的热点思考问题.笔者认为一个企业发展的根本在于不断创新,而体制的创新尤为重要.在不同的经济环境、不同发展阶段采取不同的管理体制对企业的发展至关重要.作为企业管理体制的核心,财务管理体制的选择将决定一个企业的生存发展能力.     

龙行欧亚

2014,正值欧亚集团创建的“而立”之年,却已收获了“不惑”的成果.集团整体经营规模已扩展至全国8省18市近百家门店,跻身中国企业500强,成为20年来中国惟一一家分红大于融资的企业.做精的欧亚商都,做大的欧亚卖场、做多的欧亚车百,欧亚正一步步问鼎商业巅峰. 在欧亚集团总部的正门前,两条精致典雅的汉白玉雕制的龙攀檐欲飞,这是欧亚集团的logo,许多人走到这里都会为之一震,而“龙行天下”正是欧亚人的梦想.     

论民族品牌的合资之路

从上世纪90年代开始,海外品牌纷纷开始进入中国市场,但在迟迟打不开市场销路的情况下,收购国产品牌成为了海外集团的选择。而本土品牌也渴望由此得到更多的资金支持,更多的先进管理经验,已经更广阔的海外市场。在这种两厢情愿下,众多国产自主品牌纷纷被海外同行收购。十多年的时间过去了,现在这些本土品牌的近况如何。这又该给我们带来什么样的思考。     

由国际并购引发的思考--我国企业兼并收购存在的问题及发展思路

20世纪90年代以来,世界范围内企业并购潮风起云涌、规模空前,企业并购的总规模更是惊人地增长,我国企业问的并购也正成为中国经济中一个越来越突出的亮点。但由于种种原因,我国企业并购发展过程中还存在一些问题,主要是：上市公司股权结构不合理;政府行政干预较大;企业并购动机还停留在行政和经济思维上：非上市公司收购上市公司主要是购买上市公司的壳资源等。我国企业要直接参与国际跨国公司的竞争,必须解决好并购过程中存在的问题,才能进行强有力的并购,实现企业间的强强联合,使资本经营与实业经营两个轮子共同发展。为此,必须有积极的应对思路。如：国有股流通;鼓励强制性收购;鼓励战略性收购;完善收购方式;加强法制建设;鼓励国际并购等。     

公司特征、代理问题与并购企业价值的实证研究——基于经理人代理问题视角

本文从经理人代理问题的角度出发,探讨了中国上市公司收购企业在并购前后企业特征与企业价值的关系.研究发现,凡是容易引发代理问题的收购企业在并购前一般具有如下特征:较高的自由现金流量、大型的企业规模.而在并购前企业较高的负债水平以及良好的经营管理水平有助于减少并购中的代理问题,从而提高并购后企业的价值.另外还发现经营者的持股比例与并购企业价值相关性不明显,这可能与我国目前经营者的持股比例普遍还比较低从而未达到相应的股权激励效果有关.     

企业价值评估的方法及应用

在中国金融市场逐步发展完善的今天,企业合资、收购、兼并、重组等活动日益频繁,这些活动无不涉及企业价值评估.本文介绍了传统企业价值评估的方法体系,简述了企业价值评估的方法体系,分析了各种方法的利弊,指出采用现金流量法的原因和可行性.     

中国企业海外并购需要稳进策略

金融危机背景下,全球资本市场以及并购活动进入低谷.但中国一些大型企业近来纷纷在海外出手,受到全球瞩目.这些企业在国内经营情况受冲击较小,流动资金充分,而且中国资本市场的资本成本比较低.这样就给中国企业去海外收购以优势和冲动,也是资本和产业结合的一个很好的推动力.但是中国企业到海外并购存在着很好的机遇的同时也存在着挑战和不确定性.这些国际并购经验并不充足的公司,应该选择正确的策略,不断吸取经验和总结教训,审慎探索获得资源和投资回报的路径.     

管理层收购问题的中外比较分析

管理层收购(MBO)是杠杆收购的一种,来在国内外交易市场被广泛使用。在管理层收购中,企业管理人员通过外部融资机构帮助收购所服务企业的股权,从而完成从单纯的企业管理人员到股东的转变,实现所有权与经营管理权的合一,提高管理效率,实现预期收购目标。本文从管理层收购的相关基本概念出发,阐述国内外研究理论,重点分析了管理层收购在我国的进程,同时,从各个角度对中外管理层收购进行差异对比,总结其在中国的发展特点。     

丁家宜之殇

正丁家宜停售再次暗合、印证了本土日化品牌被外资巨头"先收购、后雪藏"的炮灰命运。丁家宜停售的消息_定引起不少人的震惊——这个小有名气的本土品牌,曾经是中国防晒乳液市场的领头羊,2010年被全球头号香水制造商、法国科蒂集团用3.46亿美元收购,意欲借此开拓中国市场,然而仅仅过了3年时间,科蒂集团便决定停售"丁家宜"系列产品。2010年,丁家宜品牌在并购之     

现代企业经理集团特征论

企业家和企业管理人才是企业最稀缺,最昂贵,最易损坏的资源,也是折旧最快,最需要经常补充的资源.企业造就长期持续、强有力的经理集团,等于在自己财源的基础上种下了一棵永不枯竭的摇钱树.中国企业在其发展过程中一定要重视经理集团的建设,珍惜企业最宝贵的资本.     

外资收购国有企业的负效应及其控制

<正> 近年来,外商入市收购国有企业已成为外商来华投资的一个新趋势。最先是香港中策公司在大陆收购了大批的国有企业,制造了著名的“中策现象”。此后,又有日本五十铃和伊藤忠商社联合收购北旅,美国福特公司收购赣江铃等。这些现象的产生在国内引起了很大的震动,从而成为人们关注的焦点。勿庸置疑,做为一种新的利用外资方式,外资收购国有企业引进了急需的资金和先进的技术与管理,使国内一些危困企业借此求得新生,同时盘活了国有资产存量,促进了国企产业结构和企业组织结构的调整,