批发零售业奇葩——麦德龙差异化经营战略简析

比较批发零售卖场传统模式与麦德龙现购自运模式的差别,分析麦德龙成功之道。     

批发零售业奇葩--麦德龙差异化经营战略简析

比较批发零售卖场传统模式与麦德龙现购自运模式的差别,分析麦德龙成功之道.     

轻松叩开欧尚全球采购大门

在法国北部著名的工业城市里尔,有一个享誉全球的零售大鳄——欧尚集团。这家创立于1961年的零售企业,如今是以经营大型超级市场为主的国际商业集团、全球十大零售商之一。它和沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头一样,已经在我国遍地开花。这些巨头们在华开店扩张的同时,"在华采购,全球销售"已成为其另一赚取利润的方式。     

零售业本土化探索

20世纪90年代初,中央宣布放宽对外国零售企业在中国开业的限制,于是各外资零售企业凭借着雄厚的资金和独特而又成熟的管理模式,进入中国市场,大展身手,在这些跨国零售巨头中,德国麦德龙公司凭借独特的经营理念、严谨的管理方式,别具特色的经营定位和思维模式,形成了与沃尔玛、家乐福"成功模式"迥然不同的经营策略与企业文化,雄踞中国零售业一方。但是另一方面因为它的"独特",在中国市场的本土化过程中麦德龙遇到了前所未有的严峻的挑战,选择麦德龙作为案例分析的具体对象,尝试利用多角度、新视野来透析跨国企业在本土化过程并在此基础上针对企业发展的一些问题给出建议性地解决方案。     

零售业本土化探索

20世纪90年代初,中央宣布放宽对外国零售企业在中国开业的限制,于是各外资零售企业凭借着雄厚的资金和独特而又成熟的管理模式,进入中国市场,大展身手,在这些跨国零售巨头中,德国麦德龙公司凭借独特的经营理念、严谨的管理方式,别具特色的经营定位和思维模式,形成了与沃尔玛、家乐福＂成功模式＂迥然不同的经营策略与企业文化,雄踞中国零售业一方。但是另一方面因为它的＂独特＂,在中国市场的本土化过程中麦德龙遇到了前所未有的严峻的挑战,选择麦德龙作为案例分析的具体对象,尝试利用多角度、新视野来透析跨国企业在本土化过程并在此基础上针对企业发展的一些问题给出建议性地解决方案。     

麦德龙"未来商店"计划

科技正在逐渐改变零售企业的经营管理模式和顾客的购物体验,零售企业对技术的期待也越来越高."未来商店"的出现吸引了人们极大的关注,但我们看到的更多是技术厂商借以推广其产品,展示其技术实力的模型.对大部分零售商而言,"未来"到底还有多远,并没有真正成为他们考虑的重点,但麦德龙是个例外.10月10日,在北京的一次新闻通风会上,锦江麦德龙高级副总裁吕国满和麦德龙集团信息技术有限公司的总经理GerdWolfram亲自向在场的媒体介绍麦德龙的"未来商店"和RFID在麦德龙集团的具体应用.     

麦德龙“未来商店”计划

科技正在逐渐改变零售企业的经营管理模式和顾客的购物体验，零售企业对技术的期待也越来越高。“未来商店”的出现吸引了人们极大的关注，但我们看到的更多是技术厂商借以推广其产品，展示其技术实力的模型。对大部分零售商而言，“未来”到底还有多远，并没有真正成为他们考虑的重点，但麦德龙是个例外。10月10日，在北京的一次新闻通风会上，锦江麦德龙高级副总裁吕国满和麦德龙集团信息技术有限公司的总经理Gerd Wolfram亲自向在场的媒体介绍麦德龙的“未来商店”和RFID在麦德龙集团的具体应用。     

零售企业物流模式对其竞争优势的影响研究

基于学者们已有的研究成果,文章提出零售企业的物流模式依据配送主体、配送环节、信息流标准和配送方式四种要素进行分类,其竞争优势主要体现在产品、价格、店址、沟通、服务和体验（购物环境）等六个方面。文章对不同物流模式对零售企业各竞争优势的影响进行了实证分析,研究结果表明：选择供应商配送物流模式可能降低零售企业的产品优势;选择供应商→顾客物流模式可能降低零售企业的服务优势;以电话作为主要物流信息传播工具可能提高零售企业的价格优势、沟通优势、服务优势和体验优势;选择定时定量配送模式可能提高零售企业的便利优势。     

批发零售业奇葩——麦德龙差异化经营战略简析

比较批发零售卖场传统模式与走德龙现购自运模式的差别，分析麦德龙成功之道。     

麦德龙模式的中国困境及其对策分析

一、麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者,总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它给我国的流通业带来新冲击的同时,也     

浅析新零售背景下零售企业供应链整合创新机制

受第四次信息革命的影响,传统零售企业的营销模式受到了巨大的挑战,因此,作为零售企业,要打破传统的销售渠道,在新零售背景下,整合创新供应链,转变为线上线下一体化的运营模式是企业发展必然的需求。本文以新零售为背景,就零售企业供应链整合创新机制进行探讨分析,提出以下观点。     

麦德龙：采购政策独具特色

作为全球最知名的两个零售品牌,沃尔玛和家乐福几乎在各个国家都所向披靡,每到一处都成为当地居民最喜欢的购物场所,但是在这两大零售巨头之后,全球第三大零售商麦德龙在中国却显得没有什么名气,但这并不意味着麦德龙的业绩比其他两家公司逊色。由于它只针对专业客户,使得其脱离了大众的视线。这家全球批发市场的领头羊,不仅“现购自运”的商业模式独特,其采购体系也有着自己的独到之处。     

麦德龙与宜家集团的成功发展战略

<正>德国麦德龙集团和瑞典宜家集团是《财富》全球500强企业。麦德龙集团2005年零售销售额达到557亿欧元,宜家集团2005—2006财年零售销售额达到173亿欧元,它们被公认为是全欧洲乃至全球最成功的跨国流通企业。那么,麦德龙与宜家集团在国际市场上是如何取得成功的呢?通过对二者发展历史资料的分析研究,我们认为,麦德龙与宜家集团的国际竞争力的形成离不开以下几个方面:     

我国连锁零售企业物流配送模式浅析

在日益竞争的连锁零售业中,物流配送成为影响企业核心竞争力的又一关键要素。本文通过对我国连锁零售企业物流配送模式特点及存在的主要问题进行分析,提出了发展连锁零售企业物流配送的几点建议。     

零售企业的商业模式创新——以盒马鲜生为例

商业模式创新是企业生存和发展的基石,对企业可持续竞争优势的形成发挥着重要作用。随着互联网技术的发展,传统商业模式已不适应新的竞争环境,零售企业纷纷进行转型升级,依靠商业模式创新形成新的发展模式。本文首先梳理了商业模式和商业模式创新的相关文献,然后选取盒马鲜生这家标志性零售企业为案例,分析盒马鲜生独特的商业模式创新路径,以期为同行企业其他零售企业的商业模式创新提供借鉴和参考。     

零售企业的物流模式及其影响因素研究

本文以零售企业的物流活动作为研究对象,通过实地走访调查和案例分析,研究了零售企业在中国目前条件下所采用的物流模式,以及影响零售企业选择物流模式的主要因素。调查与分析结果显示:第一,在目前的零售物流中,供应商主导的物流模式占居主导地位,而其中又以M12(供应商→零售商→消费者)最为普遍;第二,被调查的大部分零售企业使用了两种以上的物流模式,其中一种是主要的,其他则是辅助的;第三,即使采用相同的物流模式,各个企业的具体操作方法也有很多不同。第四,一些因素(如供应商的规模与实力、物流成本、产品特点和环境条件)被普遍认为对零售企业选择物流模式有影响,而另外一些因素(如零售企业的规模和实力、物流对零售企业成功的影响程度、零售企业的经营组织形式和业态等)则只被个别企业认为对其选择物流模式有影响。本文最后对这些结果的意义进行了讨论。     

麦德龙模式的中国困境及其对策分析

二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者．总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它给我国的流通业带来新冲击的同时．也为我国商业的发展引入了新视角和新理念。麦德龙无论在国内还是国外，始终坚持自己特有的经营模式．即把目标客户定位在单位，企业法人，     

服务创新四维度模型对广州本土零售企业的启示

服务创新是企业增强自身竞争力的重要手段,服务创新四维度模型能较为全面地描绘服务创新并指导实际的创新活动,本文在对服务创新四维度模型分析的基础上,从四维度要素角度探讨了广州本土零售企业服务创新中存在的问题,并在此基础上提出利用四维度模型提升广州本土零售企业服务创新水平的策略.     

麦德龙模式的中国困境及其对策分析

一、麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况 二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务.仓储式超市经营模式的创始者,总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市--这种影响世界商业发展的新型业态带入中国.它给我国的流通业带来新冲击的同时,也为我国商业的发展引入了新视角和新理念.麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式,即把目标客户定位在单位,企业法人,小零售商等专业客户的仓储式超市,并坚定地坚持自己的原则:不服务终端消费者而专为专业客户服务.但由于中国的特殊国情,其模式凸现问题日益突出,导致销售业绩未能有较大的提升,笔者希望通过下面的分析来解决这样的问题.     

零售商与供应商关系如何平衡——麦德龙和家乐福的供应商文化比较启示

将供应商当成朋友还是敌人?生存哲学决定生存命运，两个欧洲最大零售公司在中国的经营结果也迥异。麦德龙和家乐福在中国交出了不同的答卷。麦德龙现在是全球第五，欧洲第三大的跨国零售企业，去年全球营业额为510亿欧元，麦德龙在欧洲的业务非常成功。然而在中国，从1995年进入中国以来，持续亏损，连续两年亏损额超过2000万欧元，而且这亏损还在继续。