深学邯钢经验 强化成本管理

<正> 近几年来,我们在深化改革、转换机制过程中,坚持深学邯钢经验、强化成本管理,每年都消化了几百万甚至上千万元的减利因素,企业的效益稳步增长,职工的收入稳步提高。特别是1995年在各种减利因素多达1560万元情况下,仍实现利税289万元,比上年增长了56％,实现了连续10年盈利。     

凌钢学邯钢经验 强化管理 转机建制 经济效益大改观

<正> 1966年以来,凌源钢铁集团有限责任公司(下称凌钢)连续三年每年消化增支减利因素8000～10000万元,产销率和回款率一直保持100％,利润始终保持3000万元。1999年,在钢材每吨售价比上年下降165元,消化了8700万元降价减利因素,折旧保持不变的情况下,又实现利税1.6亿元,同比增长36％,     

南阳光辉机械厂内压费用外夺市场

河南省南阳光辉机械厂１９９９年采用内压费用、外夺市场等措施,战胜了２０年一遇的严重困难,完成工业总产值６７３７．６万元,销售收入５５５４万元,实现税利６７１．４万元,其中利润３０７．３万元,在困难之年取得较好成效。他们重点抓了以下几个方面：１．积极开展“双压”、“双调”,在市场疲软中夺取最大的份额。“双压”,即压缩费用,压低成本。为了消化掉７９４万元的新增减利因素,他们创建了一套能适应内外部环境变化的自我消化减利因素的经营机制,有效地控制了不合理的费用支出。１９９９年三项费用大幅度下降,合计降低…     

以凌钢发展为己任为振兴国企做贡献

我于1996年4月担任凌钢公司总经理兼党委书记。3年来，我和班子成员带领广大职工学邯钢、抓管理，把加强管理同加快企业改革、改组、改造结合起来，使企业在极其困难的条件下，保持了技入产出、积累发展的良性循环，连续3年在每年消化8000万元到1亿元增支减利因素和折旧保持不变的基础上，实现年均成本降低10％左右，累计吨材成本降低500余元，年均实现利润3000万元。其中，1998年消化增支减利因素9850万元，每吨钢材成本下降180元．降低了10．1％，实现利税1．2亿元，比上年增长3．4％，产销率和回款率都达到100％，企业从而荣获全国五一劳…     

责任成本管理机制的运行及作用

<正> 涿化从1986年始,吸收与运用西方管理会计的精髓部分,同我国氮肥行业的管理优势科学嫁接,推出了符合企业自身发展的责任成本管理机制,并在探索中不断完善,基本形成了具有涿化特色的管理模式,取得了较大的经济效益和社会效益。1986年至1993年,内部消化原材料能源增支涨价因素2200万元,相当于吨化肥成本降低27元,创利税2800万元,(扣除增支减利因素后,八年吨肥成本平均降低     

推行成本管理 挖掘降本增效潜力

<正> 1996年三化总厂在面临3000多万元的减利因素条件下,生产成本比原计划大幅度降低,生产实现工业总产值4.47亿元,实现销售收入6.98亿元,分别比上年增长14.7％和17.23％,实现利税5623.35万元,比增19.9％,其中实现利润1281万元,比增29.7％。成绩来之不易,效益来自推行全员责任成本管理。 一、抓思想发动,促全员成本意识提高     

重视管理行为于细微处练内功

<正> 1994年,在各种增支减利因素的制约下,四川梁平县化肥厂主导产品农用碳铵产量首次突破11万吨大关,年产值、销售收入创历史最好水平。在消化企业历年潜亏138万元之后,实现利润184万元,居县属工交企业第一,该厂被化工部表彰为“全国化肥生产先进企业”。 梁平化肥厂再现辉煌的奥秘在哪里?危难之时接任工厂厂长的吴心忠一语道破天机——“重视管理行为,于细微处练内功”。     

外攻市场 内抓现场切实提高企业的市场竞争力

1997年是我国经济体制改革的关键一年。随着市场经济体制改革的不断深化,企业内部运行机制还有诸多不适应,使企业面临很大的困难,经营步履艰难。在困难和压力面前,无锡第三钢铁厂牢固确立“外攻市场,内抓现场,改革机制,内涵为主”的发展方针,瞄准目标,负重奋进,苦练内功,使生产经营有了一定发展,企业的整体素质有了一定的提高。去年全年完成工业总产值21207万元,为1996年的105．7％;工业增加值6100万元,为1996年的115％;实现销售收入45385万元,为1996年的113％;在努力消化近2000万元增本减利因素的基础上,实现利润307万…     

效益从何而来?——大连石化公司液化气石油公司经营实践调查

14万元利润,咋看起来也没什么稀奇。但在市场环境发生改变,仅国家去年对成品油销售11次调价,与上一年同比自然减利就达200多万元;在资金投入没有大改观、102名在职职工还要承担着53名内退职工工资及各种附加费用情况下,仍实现利润14万元,上缴税款81万元,职工年收入平均增长3％,这就不     

“三帮三联”结亲家─—安徽三星化工集团帮助同行侧记

“三帮三联”结亲家─—安徽三星化工集团帮助同行侧记张建成，刘怀勤安徽三星化工集团通过“三帮三联”结成了一大批同行亲家。这已是安徽省化工行业的—大美谈人们常说，同行是冤家。安徽三星化工集团却始终把帮促别人当作自己份内的事。十多年来，三星化工集团不仅注重...     

“金冠”“两本”管理显威力

1996年，金冠集团远学“邯钢”，近学“山水”，开展“两本”管理活动，在消化了各种减利因素的同时，降低生产成本费用‘302万元，实现了二厂减亏1000万元和全集团公司盈利的目标，全年实现综合管理效益249．8万元。回顾抓“两本”管理、促“两个转变”、加快集团建设方面主要做了以下工作。一、从转变观念入手，加强领导，积极建立适应社会主义市场经济和“两本”管理的经营机制。坚持了一手抓结构调整，一手抓“两本”管理，两者有机结合，互相促进，把“两本”管理贯穿于组建和发展集团的全过程。主要措施，一是把面向国际国内两个市场…     

宣钢内涵挖潜实现扭亏为盈

<正>1999年在消化增支及钢材价格减利1.165亿元后，实现利润500万元，比上年减亏1.04亿元，提前实现了国家经贸委提出的扭亏为盈目标。生产经营各项指标再创历史新高     

加强成本管理 实现扭亏为盈

<正> 宣化钢铁集团有限责任公司(下称宣钢)是冶金系统最困难的企业之一。1999年以来,紧紧抓住国家政策支持的机遇,解放思想,转变观念,加强成本管理,不断挖掘企业内部潜力,铁、钢、材产品总成本比上年降低2.34亿元,可比产品成本降低率11.30％。在消化了铁、钢、材产品价格下滑减利10730万元后,1999年实现利润468.87万元,比上年     

成本利润否决制胜市场：—东风朝阳柴油机公司成本管理工作探索

邯 钢"因将目标管理、业绩主义与全面成本管理这几种方法有机结合起来,走出一条具有中国特色的"摸拟市场核算、成本否决"之路,成为中国企业成本管理的典范。但在机械行业,由于与"邯钢"行业不同,物流的管理存在较大差异,照搬"邯钢"的做法行不通。东风朝阳柴油机公司去年从目标管理、业绩主义与全面成本管理的角度,来认识"邯钢"的成本管理,导入市场机制,推行成本利润否决,探索出一条适合机械行业特点的成本管理之路,全面加强企业管理,在消化4000万元增支减利因素的基础上,全年实现利润3018万元。 一、从培训入手,深入领会"邯钢"…     

夺得千峰翠色来──山东省劳模、鲁西化工集团总经理赵永堂侧记

提起赵永堂,不能不提鲁西化工集团;谈鲁西化工集团,也就是在说赵永堂。是赵永堂以自己非同寻常的“创作”,演绎了鲁西化工集团超乎寻常的历史。鲁西化工集团的前身是鲁西化肥厂,赵永堂于1993年2月接任厂长、党委书记。至1997年11月,不足5年时间,集团总资产由7044万元增加到14．6亿元,利税由108万元增长到7600万元;企业由生产单一品种扩大到合成氨、尿素、三元复合肥、盐酸、氨酸钾、磷酸二接、硫酸、水泥、压力容器、锅炉等多品种;昔日名不见经传的小氮肥厂,如今一跃而为“全国化肥生产先进企业”、“全国化工系统节能先进企业”…     

经济信息

1996年太钢主要经济指标完成出色产品销售收入完成7（I亿元．利税总额完成小5亿元，出口创汇2舶Q万美元，人欠货款1。1．3亿元，比年初降低2亿元。但由于市场等各种原因，减利因素高达7．5亿元。面对这种情况，太钢始终把“老老实实学邯钢。实实在在降成本”作为全年各项工作的     

盘活资金 降低成本 增加效益

1995年，在市场竞争激烈、增本减利因素达1000余万元的情况下，我们坚持以盘活资金，降低成本为重点，努力提高企业经济效益，取得了较好的效果。1995年实现销售收入7315万元，比1994年增长4.5％，矿石产品单位成本1995年12．58元／吨，比1994年13．45元／吨下降0．87元／吨。全年共节约成本174万元，实现利税与上年持平，产成品资金比年初下降248．6万元。一、集中统一管理和调度资金为贯彻落实刘淇部长在1994年全国冶金财务工作会议上提出的“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心’的管理方针。结合我矿的实际情况，我们…     

严格管理挖内潜调整结构求发展

1999年莱芜钢铁集团有限公司加强企业管理,推进技术进步,加快结构调整,强化市场营销,在市场不景气、钢材价格下滑等困难情况下,取得了较好的经济效益。全年生产钢20096万吨,比上年增长66%,创历史最高水平。实现销售收入456亿元,比上年增长2073%;在消化掉31亿元增支减利因素后,实现利税291亿元,其中利润112亿元。我们的主要做法和体会是:　　一、全力抓好以稳定生产、降低成本为重点的挖潜增效工作,以集约经营求发展　　进入1999年后公司生产运行比较平稳,但3月10日发生的3号转炉钢渣喷爆事故,打乱了正常的生产秩序,致使生产一个多月不能顺行…     

推行企业内部模拟市场经济核算

推行企业内部模拟市场经济核算何永林为了适应市场经济的发展和转换企业经营机制，深化内部改革，公司决定在企业内部推行模拟市场经济核算，加强目标成本管理，不断提高企业效益。据１９９３年年初预测公司的经济形势十分严峻，减利因素高达６亿元（原材料涨价、汇率调整...     

五管齐下挖掘潜能 精细管理降本增效

我公司的前身为江阴市第一化纤厂,始创于1981年,主要生产涤纶短纤维。90年代初,发展速度较快,有辉煌的历史。1993年起,由于管理不善,企业连续三年亏损冲减净资产近2000万元。1996年3月,新的领导班子人员面对严峻形势,不是悲观失望,而是带领全体员工振奋精神,苦练内功,精细管理,精心经营,在全公司范围内广泛开展了学邯钢、学春兰、学小天鹅和学华西的活动,推行目标成本管理,开展降本增效活动,取得了较好成绩。经过二年不到的艰苦努力,每吨产量的生产费用比原来下降了1300元,消化增本减利因素4500万元,人均