格林柯尔:意在"冷霸王"

如果不是因为入主科龙电器,格林柯尔这个企业的名字还很难被人们在一夜间所熟知;如果不是因为运作科龙成功“摘帽”,在格林柯尔董事长顾雏军的身后,紧紧追随的还将会是一大群怀疑的目光和一大片质疑的声音。然而最具说服力的终究还是事实,科龙的业绩超出了人们的想象,以至于2003年6月1日格林柯尔在合肥重演当年入主科龙的一幕时,无论是顾雏军,还是在场的媒体,都表现得极为平静和理性。     

格林柯尔10亿购并科龙

10月29日,科龙(容声)集团与格林柯尔公司达成股权转让协议,格林柯尔以5.6亿元、4.2亿元的价格分两次收购科龙电器34.06%的股权,总金额达到9.8亿元人民币.这意味着,原大股东顺德市容桂镇政府终于全身而退,风波不断的"科龙革命"终于画上了句号.     

论并购整合对并购战略成功的关键意义——基于IBM成功收购普华永道咨询公司的思考

本文从并购概念入手，分析了并购之所以发生频繁也失败频繁的原因，并通过对IBM收购普华永道公司后的成功的并购整合进行了业务及企业文化整合方面分析，提出了企业在进行并购整合过程中应重视的一些重要事项。     

外资并购：山雨欲来风满楼

随着我国加入世贸组织及资本市场的日益成熟壮大,“外资并购”已成了一个使用频率较高的词汇。从去年年末阿尔卡特收购上海贝尔,格林柯尔收购科龙法人股到今年年初华润并购四川锦华等在证券市场轰动一时的并购大案,我们不难发现目前外资并购正面临着良好的生存环境,法律、法规对其限制得到了显著的降低,压抑已久的外资并购热潮正扑面而来。外资并购的现状及前景随着改革开放的深入,外资以各种形式进入了我国,并在我国经济中扮演了日益重要的角色。但从实际情况看,外     

我国医药行业并购财务整合问题研究

研究报告表明,过去20年全球大型企业兼并案能取得预期效果的低于50%,具体到中国,则有67%的收购不成功。这其中财务整合是成功的关键,对于医药行业也是如此。文章首先分析了我国医药行业并购财务整合的必要性,进而从并购财务整合的流程方面对我国医药行业并购财务整合存在的主要问题进行了阐述,之后说明了我国医药行业并购财务整合的基本原则,并提出了我国医药行业并购财务整合的主要措施。     

角力公交

4月8日，顾雏军再次成为焦点，格林柯尔一举收购襄阳轴承．汽车产业链继续延伸。也许是顾雏军再度出手的消息太耀眼了，我们不知不觉就忽略了关于顾雏军的另一条消息：4月6日．格林柯尔对扬州亚星公布的要约收购期满，这标志着格林柯尔正式完成了于2003年底开始的对扬州亚星的收购。     

企业并购财务整合效应的实证研究

企业经营的成功表现为财务的成功,同样,企业并购整合的成功表现为财务整合的成功,所以说,企业并购财务整合效应的好坏直接反映企业并购整合的成功与否,文章通过实证分析的方法对并购的财务整合效应进行研究.     

从乡镇企业到制冷巨龙——二十年科龙演绎的经典传奇

至今很多人对2001年发生在中国制冷业的一桩大事记忆犹新:这一年,顺德市格林柯尔企业发展有限公司收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器。如果说此后格林柯尔集团创始人、董事长顾雏军在中国资本市场掀起的一轮又一轮收购风暴吸引了世人太多眼球的话,那么人们也不该忘却顾雏军背后的科龙。     

顾雏军:资本玩家

游走在法律刀刃上的顾雏军看起来也是一种资本的冒险。顾雏军事件给资本界、企业界、学术界留下了沸沸扬扬的辩论话题。2001年10月,名不见经传的格林柯尔公司成为国内制冷家电龙头企业科龙的第一大股东。格林柯尔以5.6亿元收购科龙电器20.6%的股权——后来这个收购价降为3.48亿元,怍为格林柯尔的董事长,顾雏军由此走向了前台。     

郎咸平：顾雏军七板斧席卷国家财富

正是对科龙、襄轴、扬州亚星等四家国有企业的成功收购，让顾雏军摇身一变，成为中国最著名的资本运作高手之一。但近日，被称为“郎监管”的香港著名教授郎成平，对格林柯尔近年来的一系列购并行动提出质疑，认为这些收购导致国有资产流失，以下是郎成平认为顾雏军席卷国家财富的“七板斧”。     

更好的并购融合术

对于目前的中国企业而言，同盟型整合或许是最佳的并购整合方式在上海国企中，光明食品集团可说是并购整合的佼佼者。其成功并购新莱特并使之在新西兰上市的实践，堪称经典案例。而这，正得益于它屡败屡战的并购征程中所必然收获的经验结晶。2010年以来，仅光明食品集团对外公布的，就有超过七起的海外并购案例。包括2011年9月宣布以5．3亿澳元收购澳大利亚食品企业玛纳森公司75％股权；2012年5月宣布将收购LionCapitalLLP基金所持的Weetabix（维他麦）60％股份等。     

企业并购中的人力资源整合问题研究

人力资源整合问题是企业并购成功与否的关键。本文通过分析并购中人力资源整合问题对企业并购的影响,指出了企业并购中人力资源整合的重要性,进而分析了人力资源整合存在的问题,最后提出了企业并购中人力资源整合的对策。     

论重组并购后的企业整合

我国在即将迎来的新一轮并购浪潮中，国有企业重组并购活动会更多，规模会更大，接踵而来的是发生并购行为以后的企业整合。本文针对中国企业并购后存在的问题，探讨了应怎样进行产业整合、信息资源整合、企业文化的整合，这是并购是否成功的关键。     

我国医药制造业企业并购行为及对策研究

本文从我国医药制造业企业并购行为、发展趋势及对策研究入手，分析了医药制造业企业并购整合的特点，通过对我国医药行业主要发展趋势的分析，指出了我国医药制造业企业并购的发展方向。     

并购企业的人力资源整合研究

导致企业并购失败的原因众多,其中人的问题成为企业并购成功的最大障碍。并购能否成功不仅仅取决于被购企业创造价值的能力,更取决于并购后的整合,尤其是人力资源方面的整合。本文在分析并购后企业人力资源方面存在的主要问题基础上,提出了相应的整合对策。     

企业并购的财务整合的思考

本文主要针对企业并购的财务整合问题进行探索。首先概述了企业并购的内涵，然后对企业并购的财务整合的重要性进行了分析，最后从宏观和微观两个方面具体阐述了财务资源整合的内容。     

科龙败在危机公关

凭借自己的制冷剂技术发明专利赴海外创业的顾雏军回国发展,使其控制的格林柯尔成为地跨亚、欧、北美三大洲的高科技跨国集团公司,号称为“世界三大无氟制冷剂巨头之一”.2001年底控股科龙电器后,2003年5月,顾雏军再次斥资两亿将美菱电器20%的股份收购人囊,成为第一大股东.随后,格林柯尔收购亚星客车和襄轴ST.至此,顾雏军在国内控股4家上市公司,拥有5个家电品牌（科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱）,控制的上市公司市值有上百亿元.     

格林柯尔制冷剂替代氟里昂的测试分析

格林柯尔制冷剂简介 格林柯尔集团是世界上最早开发研制成功绿色高效、无CFC混合制冷剂的企业。该集团拥有两家格林柯尔无氟制冷剂生产厂,一家设在英国,一家设在中国天津,目前两家工厂年生产能力为三万吨。格林柯尔制冷剂(中国)有限公司设在天津经济技术开发区,是格林柯尔国际集团属下最大的新型混合制冷剂生产基地,也是目前世界上最大的非共沸混合制冷剂生产厂之一。工厂占地七万平方米,一期总投     

外资并购我国上市公司绩效分析

<正> 随着我国改革开放政策的实施和资本市场的建立,从1995年日本五十铃、伊藤忠株式会社收购北旅股份(600855)开始,外资并购这一事物正式进入国人的视野。其后随着中国证券市场不断完善以及2001年我国加入WTO,外资并购我国上市公司整体上呈现快速增长趋势。但应该看到外资并购本身是一个复     

德隆、格林柯尔为何在资本市场大溃败

德隆、格林柯尔属于“系族企业”，即在中国资本市场上，通过快速扩张控制多个公司并组成关联，这是一些企业快速成长的基本路径。但是，陆续涌现的“系族企业”经营失败的案例显示，其快速并购扩张赖以支撑的金融链条断裂，是造成其全面溃败的直接原因。考察“德隆系”、“格林柯尔系”、“张海系”的发展历程，都近似地形成“初期发展-快速扩张-快速的短期资金融通-再扩张-资金链条紧张-危机-溃败”的路线。