綦南:完善“一体三化”机制

綦南供电公司在探索强化乡镇供电所管理的过程中,以标准化供电所建设为抓手、以乡镇供电所提升为目标、以供电所同业对标为导向,优化公司职能部门专业管理、营销部统筹、广汇分公司综合管控协同体系,强化供电所"网格化"责任、"常态化"检查、"同质化"对标的"一体三化"管控模式,持续提升供电所管理水平。完善体系,理顺机制完善"专业管理+综合管控"的供电所管理     

“三项加法”降损增效

<正>生产PMS2.0系统、营销SG186系统、用电采集系统、同期线损系统的深化应用,为寻求线损管理手段的新突破提供了契机。国网青阳县供电公司以强化基层供电所线损管理工作为重心,以"信息化管控体系+微指标管控体系"为支撑,以"管理降损措施+技术降损措施"为动力,以"目标考核+过程考核"为保障,实施线损管理,努力追求技术线损的最小化和管理线损的零流失,取得了显著成效。     

綦南:完善“一体三化”机制

正綦南供电公司在探索强化乡镇供电所管理的过程中,以标准化供电所建设为抓手、以乡镇供电所提升为目标、以供电所同业对标为导向,优化公司职能部门专业管理、营销部统筹、广汇分公司综合管控协同体系,强化供电所"网格化"责任、"常态化"检查、"同质化"对标的"一体三化"管控模式,持续提升供电所管理水平。完善体系,理顺机制完善"专业管理+综合管控"的供电所管理     

央企海外项目管控模式研究

根据央企海外项目的投资决策层级、海外项目法人治理结构及其特点,提出了中方行政管理线、联合公司法人治理线管控,以及驻在国政府合法性检查、各类合规性审计、央企内部党内监督巡视的“两条线管控、三种方式监督”海外项目的管控模式.认为海外项目管控模式的思路可以扩展到国内混合所有制企业管控模式.并以某央企为例,分析了当前央企海外项目管理中存在的突出矛盾和问题,提出了央企海外项目管控的优化建议以及在国家层面对加强海外项目投资决策管理的建议.     

跨国油气长输管道业务管控模式分析——以中油国际管道公司为例

基于管控模式分类理论,依照中油国际管道公司海外管道业务"以合资公司为平台,以股权管理为主线"的管控方针,结合公司海外管道业务实际,分析中油国际管道公司管控模式提升重点。遵循中油国际管道公司自身的管控要求,参考国际油气管道企业的管控模式,"战略管控型"管控模式与公司的管理理念相匹配,符合公司专业化、国际化、规模化发展要求,是公司未来的主流管控模式。同时,应充分考虑各合资公司的特点,对不同合资公司实现一定程度的差异化管控。未来公司须加强战略研究与规划能力建设,加强商务能力建设,加强协同机制建设,加强绩效管理考核,加强对管控模式有效性的监测并持续优化。     

海外工程项目造价信息云平台的探索与实践

近年来海外市场竞争越发激烈，海外项目成本管控面临新的挑战与要求。文章围绕A公司海外造价信息云平台建设的探索与实践，从该企业海外项目造价业务现状出发，分析其在成本数据信息化、数字化方面面临的现实挑战，结合互联网公司最佳实践，基于CBS成本分解结构完成投标价格计算表、CBS成本分解结构和成本管控表三项数据标准体系的定义和建立，打通经营和履约的数据壁垒，实现项目成本的闭环管理；重新审视技术IT和业务边界的划分与整合，以数据治理为抓手，以数据服务为目标，按照“一个平台、三个统一和多个应用”指导思想建设海外造价信息云平台。该平台可以满足管理层和业务人员的自助数据消费，为A公司提高海外项目中标率、增加履约项目盈利、支撑管理者决策提供了良好解决途径，为海外项目成本管控数字化提供了新思路。     

顺大势守规律提内涵重沟通——中资企业高质量参与"一带一路"投资开发的几点思考

我们提出了海外电力投资"6655核心要素"管控理念,即在项目开发阶段要关注"技术、消纳、土地、环评、回报、协议"六大要素,在项目融资阶段要关注"架构、保险、土地、成本、风险、协议"六大要素,在项目建设阶段要关注"进度、质量、安全、成本、环保"五大要素,在项目运营阶段要关注"电量、电费、安全、效益、责任"五大要素,这是我们对海外电力投资的规律性认识,实现了对投资项目全生命周期的关键要素管控。     

三维一体保安全

从2008年富阳市供电局开展电网、作业、班组三个维度的安全风险评估和管控,到2010年初步建立了以电网、作业、班组三个维度融为一体的"三维一体"风险管控体系,并采用计算机软件进行流程管控,富阳市供电局安全管理生产工作真正做到了安全生产的可控、能控、在控,为保证富阳市供电局安全生产工作提供了体系保证。正确认识体系建设在"三维一体"体系创建过程中富阳市供电局始终坚持以国家电网公     

牢记使命求发展——工程院海外中心打造“石油铁军”品牌

工程院首次涉足海外钻井液技术服务,克服重重困难,一炮打响,实现了＂高新产品＂带＂技术服务＂的完美结合。工程院海外中心是海外石油技术支持与服务的窗口,也是国勘公司总部和海外项目工程技术支持与服务的依托单位。5年来,海外中心紧密围绕国勘公司的海外工程技术需求,技术支持和服务已经扩展到13个国家的19个区块,在构建海外工程质量管理体系、远程跟踪支持、海外重点井施工、复杂工程技术难题攻关、     

基于需求拐点视角的我国铁矿石行业存在问题再认识

从我国冶金矿山企业基础管理、具体操作和战略3个层面,对开发与保护、开发主体、开发方式、管控新模式、投入与产出、与上下游产业关系、海外市场等问题进行了辩证思考,并提出了相应对策。     

“简政放权”授权管控体系在海外油气业务中的应用——以CNODC为例

海外油气业务跨国经营“点多面广”的特征,要求企业必须统筹考虑不同投资区域、业务领域以及合同模式的特点,构建一套新的相对标准的适用于海外油气业务快速发展的管理机制,保障海外项目的高效、合规运作.中国石油天然气勘探开发公司(CNODC)海外油气业务充分借鉴国际先进的授权管理方法和实践,逐渐构建起了一套具有石油行业特色、遵循国际大石油公司管理惯例、符合海外油气业务管控需要的以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系.授权管理是海外油气业务管控海外项目的重要手段,以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系保障了海外项目的合规性,确保了海外油气项目有效受控运行.该管控体系既源于项目管理要求,又高于普通项目管理方法.通过实践, “简政放权”授权管理行之有效,是授权管理体系工作的一次重大突破.     

海外项目部推行“支部+项目+效益”党建工作法

<正>为扎实推进项目部党建创新工作,切实解决海外党建工作中出现的新情况、新问题,大庆油田试油试采分公司党委在对印尼等地的海外服务上,坚持把党支部建在项目上,把党建融入项目中,做到项目建设和党建工作齐头并进,探索形成了海外项目部"支部+项目+效益"党建工作新模式,有力地保障了海外项目的顺利开展。党支部建在项目上切实把党建工作的优势转化为项目发展的优势党建工作如何适应海外项目地域分散、人员流动性大、     

建立“四全”管控体系 提升矿井科学管理水平

近年来,山东能源枣庄矿业集团田陈煤矿从体系建设和机制建设上下功夫,进一步加强经营管控,建立完善全员绩效考核、全面风险防控、全面预算管理、全面审计管控等"四全"管控体系,形成科学的经营核算和管理标准,有效提升了矿井的经营管理水平。     

纵深推进海外项目管控

企业需要明确管控重点,并通过有效管理手段及时掌握海外项目的运营状况和施加适当的控制,来保障项目管理符合企业战略发展目标,实现企业海外业务的稳健成长。随着企业海外战略的不断纵深推进,海外项目所面临的外部环境复杂化、多样化与管控手段、工具的单一化矛盾日益突出,海外项目经营风险累积效应愈来愈大,如何强化监管,规避海外项目经营风险,确保企业经营目标实现成了当下企业＂走出去＂不得不应对的课题。海外项目管控的困难与挑战海外经营环境的复杂性带来了经营预期的不确定性。     

浅谈资金安全管理的重点

正国家电网公司提出新时代发展战略,建设"一六八"战略新体系。财务方面,提出了"以全面领先的经营业绩支撑新战略,以持续稳健的财务状况保障新战略,以精益高效的财务管理落实新战略"的思路,并着力建设与"一六八"战略新体系相匹配的"1233"卓越资金管理体系。在当前,加强资金安全管理、防范资金风险,对于公司系统各单位具有重要的意义。笔者结合工作实践,就强化资金安全风险管控、实现资金本质安全,谈几点思路和建     

“4+2”基建管理模式的实践

案例概述国电蚌埠发电有限公司在二期扩建工程中,以"精细化管理"为抓手,提出了"4+2"基建管理模式,即争创集团公司"工程质量管理、安全文明施工、投资控制、过程管理"四个标杆,实现"国优工程、廉洁工程"建设目标。全面做好质量、安全、造价、工期的全方位管控。     

煤炭集团公司战略规划管控体系构建研究

结合当前煤炭行业"转型升级"的新趋势,分析煤炭集团公司建立战略规划管控体系的必要性,通过制定有效的战略实施规划,研究建立符合煤炭集团公司实际、具有特色的发展战略实施规划与管控体系,以确保发展战略规划有效施行。     

开拓进取谱新篇

目前,如何在国内外市场发生严峻变化的形势下,强化内部管理,提升发展质量;调整结构,加快转型升级,这是值得深思的问题.我们制订了"依托河南、面向全国、开拓海外"的战略方针,以战略引领公司科学发展.第一,要在管理体制上和经营机制上进行创新,积极推进工程总承包管理模式.加强集团公司的管控能力,充分发挥集团公司设计、总承包、监理的优势.     

我国煤炭集团公司管控体系建设的若干问题思考

以我国集团公司管控体系建设为研究对象,描述加强煤炭集团公司管控体系建设的必要性,分析建设集团管控体系的问题导向和方法,并构建了建设的原则和特征要求,研究了集团公司管控的价值意义、方式及创新方向,提出集团管控应注意的核心问题。     

如何将风险降到最低点

中国企业在实施海外项目时,普遍存在风险分析与管控经验缺乏、国际化经营能力不足、项目管理层对国外法律环境和经营环境不熟悉等问题,从而导致中国企业在“走出去”的过程中面临着很大的风险,也遭受了严重的损失。因此,建立并实施全面的海外项目风险管理机制,通过对海外项目风险的识别、分析、评估和管控,