施工项目管理是施工企业现实的选择

一、搞好配套改革,引入市场机制,确保项目管理顺利推行 推行施工项目管理是一项系统工程,必然要求企业传统的管理体制进行脱胎换骨,以培育企业内部市场的形成. 1.精简和调整机构,建立适应施工项目管理需要的机构体系。逐步变直线职能式的组织机构形式为矩阵式管理形式,使管理体制从以行政组织为中心转到以项目管理为中心上来。按照机关精、层次少、项目强的原则,调整机关编制,将原有25个职级科、室(含党群系统),重组为16个处、室,机关人员由103人,精简为72人,精简幅度为30％,分流人员成立了8个独立核算、自负盈亏的经济实体,进一步理顺了管理性服务和资源性服务的关系。公司主要负责经营决策和宏观调控,使机关逐步向高层次、综合型管理的方向发展;分公司主要负责经营管理和服务;项目经理部具有相     

实施名优战略 建造精品工程 走质量效益型发展之路

北京中铁建设有限公司是房屋建筑工程施工总承包特级企业,是15年来我国工程建设领域的全国最佳施工企业、全国优秀施工企业、全国用户满意施工企业、全国五一劳动奖状获得单位。公司以质量管理为主线,以质量体系为保证,实施名优战略,竣工的工程均达到了北京市区级优质工程的标准,有130多项工程获北京市区级优质工程和优质样板工程,有40多项工程获国家级、部级、北京市优质工程和优质样板工程,有2项工程被评为国家优质工程3项工程获得鲁班奖。     

施工合同全程管理

项目工程建筑安装施工过程中的合同管理，是施工管理的一项非常重要的内容，贯穿整个工程从起始到履行完毕的全过程。作为一个项目工程现场施工的合同管理人员，必须具有较全面的合同管理及相关基础知识，     

把企业管理的重心放到施工现场

我公司作为宁波市建筑行业的骨干施工企业,近几年发展较快,1994年公司完成施工产值3亿多元,创利税1358万元,工程合格率100％,优良率52.4％,创出了1个省优质工程,2个市优质工程,2个工程获市安全标准化管理达标优良工地。 从1994年起,公司承揽的一批高层大型公共建筑工程相继进入地下室施工。由于宁波软土地基的特征,给施工带来了一定困难,其中     

正确处理项目管理与企业管理的关系

项目管理的水平，反映了企业的管理水平，项目管理的素质，反映了企业管理的素质。因此，企业应根据自身实际，处理好项目管理与企业管理的关系。一、关于项目分权与企业集权的关系项目分公司是企业派驻项目的施工管理层，项目分公司的权力是根据项目施工的需要，代表公司...     

浅谈施工项目成本控制体系的建立

施工项目成本控制的根本目的决定了成本控制在整个项目管理体系中的重要地位。事实上,施工项目的成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作,施工项目的质量、工期、安全等方面的管理,也都是与项目成本管理紧密相关。因此,建立施工项目成本控制体系,落实项目经理部及内部各单位的经济责任,是推行施工项目管理的关键。     

全国质量效益型先进企业介绍（二）：精品战略使中国华西稳立潮头

中国华西公司以“正确决策、系统管理、良性循环、持续发展”为指导方针,抓紧抓实质量管理工作。20年来共竣工大型建筑项目510余项,累计完成建安施工产值120多亿元,共完成房屋竣工面积800多万m~2,工程合格率、合同履约率始终保持100％,工程优良率保持90％以上,创“鲁班奖”8项,省市级优质样板工程81项次。同时,荣获“全国质量管理优     

“三个加快”促进高质量履约

认真履行“干好工程,带好队伍,控好成本”的职责,加快打造队伍建设主阵地,加快提升项目盈利能力,加快打造差异化核心竞争力,保障重大工程项目优质履约。工程项目是施工企业的利润中心、人才培养主阵地,项目部能否高效组织资源,实施精细化管理,是否具备核心竞争优势,直接决定企业高质量发展水平。中国能源建设集团浙江火电机电分公司(以下简称“机电分公司”)承担着大型项目实施主力军和急难险重任务突击队的重任。近年来,机电分公司认真履行“干好工程,带好队伍,控好成本”的职责,坚持巩固和提升专业化施工能力,保障了浙江乐清三期(2台百万千瓦机组)、山东荣成国和一号核岛(CAP1400)等重大工程项目的优质履约。     

谈加强项目成本管理提高企业经营效益的方法和措施

工程项目是企业的成本中心,经营效益的源头。项目成本管理水平的高低,直接决定着项目经济效益高低。如何使低价中标的项目保本盈利,是施工企业追求的共同目标。本文就如何加强项目成本的管理和控制,谈谈自己的认识。 一、组建强有力的项目班子,是实现项目盈利总体目标的关键 施工企业建设一项工程要达到优质高效,实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会     

创新走出新天地——五建公司以创新求发展纪事

中国石化第五建设公司成立于1953年,是国家石油化工大型综合性施工企业。走过55年发展历程的五建公司,好像一位功勋卓著的老战士,胸前的荣誉琳琅满目——两次获得中国建筑工程最高奖“鲁班奖”,4次摘得国家优质银奖,两项工程被评为“全国用户满意安装工程”,29项工程获省部级优质工程奖,3次获得“全国先进施工企业”称号,荣膺“全国优秀施工企业”和“全国安康杯竞赛优胜企业”,     

在项目法施工中实施小承包队承包劳务的探索与实践

我公司是国有一级施工企业,现有职工5000余人。1992年初以来,以全面推行项目法施工为突破口,转换企业经营机制,加强基础管理工作,企业面貌发生了根本性的变化,各项经济技术指标连年创历史同期最高水平,如:1992年至1994年施工产值分别为1.2亿元、2.1亿元、4.45亿元,全员劳动生产率、竣工面积、工程质量、利润等各项指标均大幅度提高,职工收入增加,企业凝聚力不断增强。先后获得国家优质工程银质奖2项,鲁班奖1项,省钱江杯以及省、部级优质工程20余项;并被     

计量站集油、注水管线的质量控制对策

华北油田分公司采油三厂武强油田强3计量站集油、注水管线工程是一项综合性较强的地面建设工程，它是涉及不同专业、不同工种的联合施工：建设单位和施工单位把该项工程作为优质工程进行监督、施工，对工程质量提出了严格要求?介绍了集油、注水管线在施工质量控制方面的一些做法和经验．     

管道公司工程公司推行工地“5S”管理

近日，管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地，推行“5S”管理，确保施工安全。 该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理，目的是促进施工现场管理文明化、科学化，达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施，该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训，     

施工企业质量体系 有效运行刍议

我公司长期以来,注重建筑产品质量,通过不断完善企业质量管理,保证企业为社会、为顾客(用户)提供优良的建筑安装工程产品。近几年已获鲁班奖工程2项,国家优质工程银质奖1项,上海市优质工程奖2项,白玉兰奖9项,连续6年保持工程质量一次合格率100％和工程合同履约率100％,工程质量优良率稳定在     

推行项目管理 创部级优质工程

中建七局一公司在平项山市工商行营业办公楼项目部,明确管理层和劳务层的各自职责和权利,该抓的必抓,应放的一定放,从而探索出了一条行之有效的施工项目管理新路子。1995年该项目被评为建设部和中建总公司优质样板工程,他们的具体做法是:     

加强控制 降低成本

施工项目成本管理是施工企业经济管理的一个重要方面，其地位越来越重要。施工项目成本 管理是由成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等组 成。其中，成本控制贯穿于施工项目从招标阶段开始到项目竣工验收全过程，它是企业全面 成本管理的重要内容。成本控制的对象包括四个方面：一是以施工项目成本形成的过程作为控制对象。二是以施工 项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制对象。三是以分部分项工程作为成本控制 对象。四是以对外经济合同作为成本控制对象。进行成本控制应伴随项目建设的进程…     

质量领先 效益上台阶

中建五局三公司在加快经营机制转换的过程中,坚持走质量效益型的道路,把质量工作放在企业各项工作的中心位置。以质量管理为龙头,以工序控制为重点,以经济约束为手段,以良好的效益为追求,健全和完善了质量保证和质量监督体系,近几年来全公司整体质量水平稳步上升。公司1989年至1993年共创优良工程49项,其中湖南省样板工程4项,省优质项目2个,部优工程4项,市优工程38个。今年一委度施工的上海金山石化总厂一栋25层住宅楼以及上海金山石化设计院主楼被评为湖南省优质样板工程。他们在抓质量管理工作的成功经验和做法是: 一、主导思想明确,管理改革有方 三公司现任经理王家华同志上任伊始,针对公司质量水平不稳,质量管理工作薄弱,责     

施工质量管理信息系统的开发与实践

一、项目开发背景 A企业为一个大型的国际工程承包公司,担负着国内外的道路、桥梁、建筑物等的承包和施工管理工作,工作内容重点为对项目的施工质量、施工进度及施工费用等的监督、管理与控制。 为与国际接轨,提高施工管理水平,该企业提出要建立一套项目施工质量管理软件,并应用于该公司的各个项目经理部。该软件能在局域网环境下运行,项目经理部及其各部门以局域网方式联网,总公司与各项目经理部以广域网方式联接,软件能够实现工作流程信息化管理,使各级领导能及时发现施工管理中的问题,及时做出相应决策。该系统的主要目标是实现施工质量管理信息的集中控制和资源共享。     

现场管理：稳住前线——施工现场管理面面观

项目的现场管理工作,是开展施工活动的前线,也是实现工程价值目标的基础保障,其对建筑工程质量的优劣、成本的高低等有很大的影响。从某种程度上说,做好施工项目的现场管理,保证施工前线的有条不紊,对打好项目管理全线战役有很重要的作用。现场管理是一项庞大的系统工程,涉及人员管理、技术、材料、成本、安全等诸多因素,管理难度大,加之长期以来的粗放管理意识以及现场管理模式的缺失,现场管理工作还存在很多亟待优化的地方。那么,施工企业该如何稳住前线7现场管理又存在哪些误区？影响现场管理的具体要素该如何控制？海外项目的现场管理该如何因地制宜？     

推进施工企业改革探索项目管理新模式

推进施工企业改革探索项目管理新模式文／车林宝近年来，建筑市场竞争日见激烈，为了争取主动，我们十建公司正在探索改革发展的新路子。如我公司石家庄施工部在承建石家庄炼油厂化纤工程时，大力推行“一级管理，一级核算”的项目管理新模式，较好地解决了施工企业普遍存...