多元化与归核化战略转换机制与表现形式:动态一致性观点

文章在战略理论、动态能力理论及其他有关多元化与归核化相关文献的归纳梳理的基础上,构建了企业资源—环境—战略的动态一致性概念框架模型。研究发现,多元化与归核化战略转换的运行机理不仅是搜寻市场机会和规避市场风险的经营业务调整过程,实质是克服"核心刚性"、重塑或再造核心能力的过程,其动态转换的表现形式为多元化与归核化交替出现的"搜寻"或"逼近"资源—环境—战略最优匹配状态的过程。     

论企业归核化战略的时机选择和实施途径

归核化战略的基本思想是突出核心业务,剥离非核心业务、分化亏损资产,回归主业,保持适度的相关多元化,提高企业的核心能力。本文主要从企业核心能力的角度分析了归核化的时机选择,并提出了实施归核化战略的途径即通过企业规模紧缩和价值链重组达到战略性主业回归的目的。     

基于资源能力本位战略取向的企业经营风险分析

近年来,随着资源基础论与能力理论的崛起,现实企业也大兴资源能力之风,并掀起了一股"归核化"的战略热潮.但值得指出的是,正如市场机会本位战略取向会引致企业过度扩张的风险一样,资源能力本位战略取向也可能引致风险.这些风险主要表现为两个基本方面:一是集中化与归核化经营会引致经营规模的过度收缩与业务的过度集聚,进而引致规模不经济、范围不经济以及单业务的市场风险;二是过度拘泥于内部资源与能力会使企业忽视外部市场环境的变化,使企业的资源能力失去价值并错过市场机会.     

企业实行归核化战略的评价及可行性路径探讨

面对近年来国际、国内市场环境的变化，国内实行多元化战略的企业应根据目前的经营成本、利润率等财务状况及企业资源与所开展业务的匹配情况，调整自己的战略方向，找准向归核化战略转化的时机。通过剥离、分拆等策略将企业发展重点集中到核心业务上来，从而提高自己的核心竞争力，以更强硬的姿态迎接未来挑战。     

基于资源能力本位战略取向的企业经营风险分析

近年来．随着资源基础论与能力理论的崛起．现实企业也大兴资源能力之风，并掀起了一股“归核化”的战略热潮。但值得指出的是．正如市场机会本位战略取向会引致企业过度扩张的风险一样，资源能力本位战略取向也可能引致风险。这些风险主要表现为两个基本方面：一是集中化与归核化经营会引致经营规模的过度收缩与业务的过度集聚，     

资源型企业多元化战略及其相关匹配性问题研究

在我国经济改革调整的关键时期,资源型多元化企业如何应对经济全球化的市场挑战,加快战略调整,实现经济结构的优化升级,是值得深入研究的重要课题.文章从资源型企业实际出发,分析其实施多元化经营的客观必然性及基本现状,研究资源型多元化企业组织、文化、资源的相关匹配性,以及围绕提升核心竞争力进行有效重组和归核化等问题.     

企业实行归核化战略的评价及可行性路径探讨

面对近年来国际、国内市场环境的变化,国内实行多元化战略的企业应根据目前的经营成本、利润率等财务状况及企业资源与所开展业务的匹配情况,调整自己的战略方向,找准向归核化战略转化的时机.通过剥离、分拆等策略将企业发展重点集中到核心业务上来,从而提高自己的核心竞争力,以更强硬的姿态迎接未来挑战.     

艺术品投资的战略选择:多元化还是归核化

<正> 诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒(Stigler)有一个著名的投资理论:"不要把鸡蛋都放在同一个篮子里。"这就是说,投资者可以通过投资的多元化战略来分散投资风险,以达到"东方不亮西方亮"的目的。但是,我们有理由问,对于艺术品投资而言,投资的多元化战略真的有效吗?解答这个问题的关键,在于深刻地理解艺术品市场的投资风险。因为无论是艺术品投资的多元化战略,还是艺术品投资的归核化战略,其"战略意图"     

中国企业的战略思考：企业核心能力创造的探讨

企业核心能力的创造是近年来国际上的一个热门话题。发达国家的企业认为核心能力是影响企业长期竞争优势的关键因素，企业若想在未来市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起企业的核心能力。但是核心能力不可能在短期内形成，需要企业从战略的角度去规范企业未来的方向，明确企业的核心能力是什么，再制定方案去培养和建立这种能力。这是一个相当长时期的过程，需要企业的精力和时间。中国曾经历了从无战略→实行职能战略（主要是营销战略）→实施总体战略（少数优秀企业）的这么一个战略发展过程，但中国企业普遍存在无核心能力或该能力薄…     

外包视角下企业边界的变动及其战略选择

从外包的视角,将企业边界分为规模边界和能力边界,探讨全球价值链外包网络中企业边界的变动情况,并提出三种战略调整,分别为并购战略、归核化战略和网络化成长战略。企业应从自身条件出发,选择匹配的战略以应对新环境下的竞争。     

"战略收益"导向的战略观阐释

从战略管理理论的发展历程来看,"理论导向型"研究思路下对战略运行收益的追求是战略管理理论的发展逻辑,进而涌现出诸多特色战略管理.本文试图以战略管理发展的动力"战略收益"为核心,在分析诸多战略管理理论观点的基础上,采用"问题导向型"的研究思路,引出影响战略收益性的三个重要战略环节战略定位、资源竞争与扩张、战略实施与执行,并据此对这三个战略环节的战略收益特征加以论述,以期对战略收益性作出较为全面的解释.     

全球化形势下提升企业核心竞争力的战略选择

近年来,在经济全球化步伐不断加快的新形势下,企业间的国际竞争日趋激烈,贸易摩擦不断增多,国内企业面临着前所未有的挑战,如何在新形势下培育和提升企业的国际竞争力并在国际竞争中立于不败之地,已成为当前国内企业必须解决的重要问题。提升企业国际竞争力必须提升企业核心竞争力,文章从企业核心竞争力的内涵及当前国内企业在国际竞争中存在的主要问题入手,提出了品牌化、集团化、归核化、信息化、内涵化等五大战略选择,以有效提升企业国际竞争力。     

深圳金融服务外包产业发展战略选择

近年来,深圳金融服务外包产业保持快速增长态势,呈现以信息技术外包为主、业务流程外包为辅的发展格局,外包领域逐步由非核心业务向核心业务渗透,业务增长潜力大,发展前景看好。面对国际金融服务外包市场加快重组和转移,以及国内金融机构加快释放外包需求的机遇与挑战,深圳金融服务外包业应立足于发展专业金融服务外包战略,推动金融服务外包重点企业做大做强,加强深圳市金融服务外包协会公共服务平台建设,积极制定深圳金融服务外包促进政策。     

我国外贸企业战略定位实践

本文认为,在全球性的金融危机下,面对剧烈竞争的国际市场,贸易公司适时调整企业发展战略:以公司现有的进出口业务为基本点进行横向扩张;以公司现有的进出口业务为基础向价值链延展;以现有的进出口业务为基础开展多元化的运作,提升企业竞争能力,是中小型外贸企业生存与发展的保证.     

企业战略并购中的文化冲突与跨文化管理研究

一、引言 当前,世界经济一体化格局已经形成,国际大型跨国公司对外兼并扩张、资本重组日益加剧,国内企业在"中国入世后"市场国际化、竞争全球化的压力下,为快速提升规模实力或控制市场资源,实施跨地区、跨行业的战略并购活动也日趋频繁,企业外向战略并购所涉及的文化冲突与跨文化管理的矛盾也愈加突出.国内外企业战略并购的成败案例说明,解决好两企业融合时的文化冲突,是企业战略并购成败的关键环节之一.     

用波特理论解析中国石化的战略

美国人波特的战略理论,把战略分为三个层次:第一是定位,第二是取舍,第三是配称.这一理论将企业的战略确定为"竞争战略",这是企业的灵魂,它统驭企业的所有战略.中国石化作为中国最大的国有企业,近几年进行了一系列的改革,制定和出台了一些具体的办法和措施.用波特的战略理论来认识和解析中国石化改革的战略措施就是:一体化、国际化战略是"定位";剥离和业务重组是"取舍";人员、品牌和资产重组是"配称".中国石化改革战略正在一步一步实施,这是明智的现实选择,必将取得丰硕成果.     

核心能力与战略性外包

在全球大型跨国公司归核化浪潮的推动下，外包已上升为公司的重要战略活动。本文通过分析、比较战略性外包的战略收益与风险，试图对企业的外包活动提供一个一般性的分析框架；通过外包，企业能把资源和精力投在自己的核心能力和业务的培育、发展上，借此来提高企业的获利能力。     

发达国家跨国公司经营战略转变对泉州民营企业的启示

当前,发达国家跨国公司纷纷转变经营战略,即将"多元化"战略转向提高核心竞争力战略,注重优化公司的内在素质,突出主业经营和"归核经营",形成并强化独特的经营优势,以求在激烈的竞争中生存和发展。发达国家跨国公司转变经营战略之举对泉州民营企业的经营与管理有重要的启示,即泉州民营企业要在竞争中求得生存与发展,必须开拓创新,提高核心竞争力,具体而言,必须更新经营观念;由多元化经营转向专业化经营;以人为本,注重管理创新;强化技术创新,扩展品牌效应。     

企业战略并购中的文化冲突与跨文化管理研究

一、引言当前,世界经济一体化格局已经形成,国际大型跨国公司对外兼并扩张、资本重组日益加剧,国内企业在"中国入世后"市场国际化、竞争全球化的压力下,为快速提升规模实力或控制市场资源,实施跨地区、跨行业的战略并购活动也日趋频繁,企业外向战略并购所涉及的文化冲突与跨文化     

贵州省移动公司品牌营销战略研究

对企业发展战略及战略规划的重视。是近年来企业界的趋势。如何科学、合理的制定企业发展战略，提升企业核心竞争力．是战略研究的核心问题。这个问题在贵州移动同样存在。 在确定的“业务和服务双领先”战略指导下，贵州移动业务迅速发展，同时确定了贵州电信市场领导者地位。但随着第三代移动通信技术的出现，3G牌照发放，市场发展环境将重大变化。在此背号下研究贵州移动的发展战略，具有重要意义。本文以战略管理理论为基础，通过学习和分析，结合目标企业，对贵州移动的经营状况、外部环境等进行了深入分析、对新的竞争形势进行了SWOT分析。 在综合分析后，找出目前贵州移动发展上面l临的主要问题，最终运用战略整合模型建立贵州移动品牌发展战略。