科技支撑网点转型向纵深推进

当前，网点转型的浪潮在银行业可谓如火如茶，各行均围绕网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销等多个方面开展工作：加强自助渠道建设，从网上银行、电话银行、ATM、CRS、服务终端到手机银行、电视家居银行等电子渠道品种日趋推陈出新，功能不断增强；加强网点现场管理，规划了营业网点的现金区、低柜业务区、个人理财区、业务咨询区、自助服务区等功能分区，有效提升营业网点的综合服务和营销能力，实现了突出核心价值的网点转型目标。     

公司客户需求变化及商业银行应对策略

现代商业银行“以客户为中心”的经营理念实质就是“以客户需求为中心”。客户需求因时而变。要求现代商业银行与时俱进。本课题依据现代营销学理论，立足分析客户需求，从响应客户需求，开展金融创新；顺应客户需求，调整业务结构；适应客户需求，提高服务效率三个方面设计我国商业银行应对公司客户需求变化的策略。     

浅谈商业银行客户经理制的内涵

现代商业银行服务理念早己跨过了微笑服务、延长服务时间等朴素的初级阶段，正溶入越来越多新的时代内涵。从竞争的角度看，服务将永远是商业银行竞争的焦点和着力点。客户经理制的产生，赋予了商业银行服务理念、服务手段、服务内容和服务质量标准等方面全新的内涵。　　一、“授之以鱼，不如授之以渔”的服务理念　　随着金融业日益繁荣发展，银行之间产品、价格诸多方面的差异性不再突出，商业银行之间的竞争更加激烈；衡量一家商业银行实力的标志之一就是服务功能是否齐全，能否为客户提供有效的金融产品，客户满意度如何。古人云：“授…     

商业银行公司客户分层方法及应用

本文首先建立从侧重客户自身、偏重银行视角、关注银企交互等角度出发的公司客户分层路径框架,进而阐述客户分层管理的实施步骤。其次,以合作关系分层为例,深入剖析客户分层体系构建中的划分方式、考量因素、指标界定、规则设置、适用范围等思路。最后,具体探讨客户分层方法在银行实务中的应用,以指导银行建立公司客户分层和管理的长效机制。     

深化个人客户分层服务提升对私业务营销能力

最近，我有幸参加了分行组织的赴港对私业务培训。通过听取香港银行业资深专家的讲授，使我增长了知识，开阔了眼界，为做好今后的工作拓宽了思路，提供了很多可借鉴的方法。其中体会最深的是，我行要深化客户分层服务，要以个人客户分层为起点，通过差异化的产品、优质化的服务、多元化的渠道以及现代化的手段为客户提供更全面、更快捷和价值更高的服务。     

网点转型要注重四个方面

一是完善网点服务功能。通过对原有网点布局的改造和调整，包括设立咨询引导区、高柜区、低柜区、贵宾理财区、自助服务区、客户体验区等，实现服务分区、客户分层、业务分流，满足不同层次客户的不同需求。二是积极推广电子银行业务。要积极推广网上银行、转账电话、现金管理平台等电子银行业务，提高电子银行业务占比，分流柜面人员、降低经营成本。     

以信息化加大信用卡创新步伐

近年来，各银行都加快了信息技术的应用，也推出了许多新产品，局面喜人。但与此同时，我们的管理则需要加强，比如为实现对客户的分层服务，就需要我们更深入地分析客户喜好和需要，这是我们需要加强的第一方面。     

打造一支优秀的团队——建设银行温州龙港分理处业务稳健发展的启示

浙江省苍南县龙港镇，只是一个方圆20平方公里的小城镇，但集聚了印刷、纺织、塑料等领域的上万家工商企业，每年创造了高达50多亿元的总产值，由此催生出一批批优秀的新富人，被誉为“中国第一座农民城”。2005年建设银行浙江省分行十大理财中心、2006年度浙江省青年文明号、2006年度建设银行浙江省分行优质文明服务示范网点——苍南龙港分理处（以下简称为龙港分理处）就扎根在这片热土上。 这个闻名遐迩的优秀团队开辟了高端客户的服务新模式，实践了“优质客户，优质服务；一般客户，标准服务；小额客户，自助服务”的分区服务理念，并获得了巨大成功。分理处的服务在当地金融界首屈一指，存款从最初的5600万元发展到5．5亿元，贷款余额8．3亿元。龙港分理处的个人存款新增额以高出当地四大行网均新增4697万元而位居第一。分理处提出了“走进客户、提升服务、抓住占比”的工作思路，在客户服务、员工转型、团队建设等方面均做了一些有益的尝试，初步实现了服务能力与经营绩效的双提升。[编者按]     

论点集粹

建立内部分层营销体系一是对营销人员的分层。对高价值客户要挑选年纪轻、学历高、懂业务、精电脑的客户经理为他们服务;而一些优质的中小客户倾向于与银行多打交道、多沟通,服务这些客户的营销人员更需要有“能说会道”的沟通能力。二是对费用资源的分层。高价值客户注重     

关于对银行客户群和产品业务类型进行过滤分层的几点思考

国有控股商业银行大多具有规模庞大，资金雄厚，客户资源丰富，业务种类齐全，网点众多等特征，但大多数银行在对待企业客户和个人客户的分层方面，基本还是仅仅按照资金规模大小就将客户简单的划分到不同的区间。虽然近年来有所改进，如对个人客户增设了理财金等各种形式的甄别，对企业客户也逐步开始关注除存款以外的综合效益，但总体来说，仍存在着分区区域过大的问题，在产品和服务上也容易走大而统的套路，并且各家银行存在着高度的同质化竞争，缺乏各行差异化的竞争优势，导致对客户需求的反应不够灵活，     

建行青岛分行电话银行推外语服务

近年来，为适应青岛市举办2008年奥帆赛和韩资及合资企业不断增多的形势，建行青岛市分行在客户服务方面下大功夫，先后制定了《95533特色客户群体服务规范纲要》、《外拨服务类型归纳》等一系列规章制度，从言语轻柔度、耐性、业务处理技巧等方面为坐席员接听电话提供参考标准，     

邯郸区域个人中高端客户金融需求及变化趋势分析

中高端客户是银行业的利润创造中心,银行服务要转变服务模式,优化销售渠道,增强客户忠诚度和依赖度。本文以邯郸区域内个人中高端客户为对象,对客户现状和分层结构、客户现实金融需求、客户心理预期等进行了分析,阐述了银行销售渠道现状、未来发展趋势、银行业的应对策略。     

“信息——银行”：新动能下的银行科技源

随着产品的日益丰富、服务理念的变化以及配套条件的完善，商业银行的服务标准逐步走向差异化、特色化，对客户进行细分和分层，分别提供相适应的、量身定做的服务。     

个人金融业务的服务营销新视角

随着个人财富的快速增长，个人金融需求日益多元化，我国商业银行的个人金融业务也有了前所未有的发展，个人金融业务品种逐步增多，但仍远远没有与个人金融需求相适应。商业银行虽然推出了一系列的战略举措(如组建金融超市．理财中心等)，但从经营理念到经营方略以及人力资源管理等方面都表现出诸多的不系统和任意性，服务供给还远远不能满足客户对于个人金融服务的需求，与国外商业银行服务营销的深厚理论和丰富实践经验相比，还有一些营销困境摆在面前：追求储蓄时点数，搞储蓄大战存款大搬家，虚增储蓄存款；营销渠道单一，窗口服务压力大，缺乏对高价值客户的界定；专业理财人才缺乏，贵宾室形同虚设；员工产品知识缺乏，新产品得不到较好的营销。     

端正服务理念 完善服务渠道 提高服务水平——2006年上半年全省农行电话投诉情况剖析

今年以来，省分行电子银行处客户服务中心紧紧围绕年初既定各项工作目标，加强内部管理，提高服务质量，在为客户释疑解难、反映客户需求等方面做了卓有成效的工作。1至6月份，人工接听客户来电127531通，比去年同期增长47585通，日均受理705通，同比增加261通，增长率达60％；受理客户有效投诉351笔，比去年同期增加73笔，上升了26％。     

对加强二级分行直管网点营运管理的建议

2004年农行凯里市支行实施扁平化改革后，营业网点上收由二级分行个人业务部直管过渡到各处室对口管理，2005年实行分类管理。通过实践和探索，取得了一定的成效。但从横向看，农行与各家银行的差距还很大。我行应以扁平化改革为切入点，努力打造农行品牌，调整战略思路，把眼光放在分层营销和高端客户营销上来。从客户细分、搭建营销平台、产品、服务四个方面进行资源整合，使农行存款有一个更大的突破。为此应抓好以下几点工作：     

欧洲零售银行业:共识与争论

目前，欧洲零售银行业务的发展呈现三大趋势：一是削减成本，在提高营业收入的同时，越来越注重从降低成本的角度提高资产报酬率；二是零售产品多样化，已从单一的银行业务拓展到了证券、保险、期货等各种金融服务；三是为客户提供尽善尽美服务的战略思想已经建立，并逐步体现在市场营销、服务渠道整合和后台服务之中。     

建设服务导向型企业文化

企业文化是指企业全体员工普遍接受并付诸身体力行的信念、态度和价值观，乃至制度规范和行为习惯。服务导向型企业文化，就是以客户为中心、以满足客户需求为出发点和归宿、以创造客户价值、实现客户满意为目标，体现调动全员、覆盖全程、贯穿全方位的大服务思想与格局的企业文化。服务导向型企业文化的特点，一是强调客户为先，聚焦客户需求，关注客户感受，追求客户满意；二是强调诚信为本，自觉维护并最大限度地实现客户价值；三是强调全员参与、全程覆盖，组织机构和流程设计、制度规范及员工行为都要体现服务导向；四是强调全方位的服务格局，视员工为创造利润的动力和源泉。本文结合实际工作，就实践党的宗旨与建设服务导向型企业文化谈谈体会。     

改进商业银行基层组织架构的思考

本文从适应市场竞争的需要出发，根据并行工程学的原理，提出了重塑商业银行基层组织架构的一种设想。作者认为，商业银行机构设置应当真正体现“以客户为中心”的思想，按客户分类、分层设置服务，按减少层次、有效制约和团队优势的原则，将商业银行的内部机构整合成营销服务中心、业务管理中心、风险控制中心和行政管理中心，实现效率和风险控制相统一。     

保险公司客户保持策略

面对保险业激烈的竞争，如何提高客户保持率是一个重要的课题。中资保险公司一方面在新客户开拓方面投入大量成本，另一方面则普遍忽视对老客户的管理，造成大量资源流失。中资保险公司必须重视对客户保持的研究．并加大投入，从信息管理、品牌树立、服务策略等方面着手，不断提高客户保持率。