防止老销售员变成“老油条“

案例:营销部魏经理被天利公司老板从竞争对手那里挖来已半年有余,可是魏经理觉得越干越没劲.魏经理刚到公司时,手下的6位销售员都是企业“元老“级人物.虽然企业成立到现在仅有3年多的时间,可这6位销售员从一建厂就在这儿工作.……     

新聘销售员有效培训——系统动态的销售流程培训

入职培训,是人力资源培训工作中最基础的,是员工从组织外部融入到组织或团队内部,并成为团队一员的过程.销售人员是实现企业核心战略的关键部分,如何通过入职培训让新销售员更快、更好的熟悉其工作,服务于顾客,?一步一步地走向成熟,是十分重要的.销售员的入职培训容易被公司忽视,销售员的工作尤其特殊性,新入职销售员,特别是没接触过销售工作的新人,面对销售领域的困难或挑战可能无所适从,迷茫退缩,事倍功半.如何通过系统的专职培训,帮助新销售员更快地进入角色,提高工作绩效,增强员工的团队意识与合作精神,为公司获得更多的收益,是新销售员成长的关键.系统、动态销售流程培训是根据销售全流程有针对性的、动态跟踪反馈的对新销售员进行全方位培训辅导,后期通过销售员的实际销售工作评测,实现培训效果评估与工作绩效考核接轨.更好的为企业培养销售精英,实现企业效益.好的开始等于成功的一半!     

市场营销与规范创新——以午子绿茶市场营销为例

从"2009年度中国茶叶行业百强企业"评选结果中公示中可以看出:位居于63位的陕西省午子绿茶公司年实现销售额达到8912万元.并且每年以26%的速度向上递增,也是陕西茶叶企业中唯一的上榜企业.午子绿茶公司也是国家林业局、陕西省政府树立的林业、农业产业化的"龙头"企业,其茶品在全国和国际茶叶大赛中屡次获得金奖,作用力已经走向全国,辐射到了国际市场上.     

因工出差遇交通事故,虽负主责也算工伤

编辑部: 某电子公司销售员刘某,2002年11月19日被公司指派到本市的电子产品交易会上布展。刘某步行从单位去交易会的途中,由于赶路而违章穿行,结果被汽车撞伤。交通部门认定刘某负事故主要责任。刘某要求公司认定工伤,公司以刘某负主要责任为由不予上报。     

2007年中国最具战略竞争力企业

<正>战略定成败竞争锁未来企业战略的竞争力永远是企业生存、发展的"航标"和"灯塔"。2007年,中国企业从成长到成熟,从公司管理到公司治理,从市场换技术到自主创新。无疑不是战略竞争力的诠释和注     

红宇:35载铸辉煌

重庆红宇精密工业有限责任公司是中国兵器装备集团公司的直属企业。公司始建于1969年,1975年建成投产。红宇之路,已走过35个春秋,从1975年企业建成投产后的年产值几百万元,到2003年末,年产值6亿元,利润总额1500多万元,资产总值7.4亿元,企业创造了连续21年盈利的佳绩。公司经济运营态势良好。目前公司已发展成为"以军为本,以民为主"的国有独资公司,是中国汽车制动装置最大生产厂家之一。公司先后荣获"国家二级企业"、"重庆市工业企业50强"、"兵器工业先进企业"、"重庆百佳文明单位"等荣誉称号。35年来,红宇公司沐浴着改革开放的春风,历经艰辛,铸就了辉煌的业绩。     

打造大屯铝业文化提升企业软实力

为适应企业发展的需要,走依靠企业文化管理企业之路,大屯铝业公司党政从2004年开始,对企业文化创建工作进行了初步的探索和创新,经过近4年的努力,铝业公司企业文化建设经历了从统一思想到高度重视、从学习借鉴到实施意见、从理念征集到手册印刷、从视觉文化到理念形成、从复杂文化到准军事化、从2004年的起步到2008年整合的历程,精神文化、制度文化和物质文化已粗具雏形并得到落实,特别是培育了一支"特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能创新"的职工队伍,企业知名度、美誉度不断提升.     

让“平庸”的销售员不再“平庸”

经常能听到小老板们感叹: 现在招人太难,找不到好的销售员.销售员工作不投入,不如自己年轻时候,生意还是要靠自己来做. 销售员素质差,费了"九牛二虎"之力也难培养起来,失望! 我们来帮老板们把把脉.     

落实科学发展观务必整体推进

作为国家重点保军企业的惠安公司,肩负着国防建设和经济发展的双重使命.多年来,惠安公司以科学发展观为统领,坚持依靠员工谋发展,从机遇把握到应对挑战,从企业战略方向勾画到实施具体管理,从决定企业命运的"高新工程"突破到管理精细化,从理顺财务关系到业务流程再造,从市场战略扩张到产品结构优化,企业经营整体思路清晰、目标明确、层层推进,充分体现出了企业优秀素质和睿智的市场"博弈"能力.     

打造中国煤化工的排头兵

上海焦化有限公司成立于1958年,是应用洁净煤技术致力于煤资源综合利用的国有大型化工企业,是全亚洲最大的城市煤气生产企业,也是冶金、化工、医药等行业重要原料和燃料的供应基地。整个"十一五"期间,企业总资产从55亿元增加到75亿元,最高销售收入达到72.84亿元,比"十五"末增加1.5倍。公司排名2011年"上海企业100强"第75位,各项排名均在上海华谊(集团)公司内名列前茅。     

“条习惯法则”助力优秀销售员塑造

销售员的成功源于他的与众不同；销售员的与众不同源于他的性格、习惯与内驱力。现代企业的发展对员工的综合素质提出了更多更高的要求，尤其是销售员工的综合素质在日益激烈的企业产品销售大战中经受着更加严酷的考验。因此，笔者结合多年的企业产品销售和营销经验，围绕现代企业发展的新情况和新问题，提出了"21条习惯法则"，以期望助力优秀销售员的塑造，为企业的发展贡献更多力量。     

幸福在辛苦中升华

我今年刚刚30岁,是湖北省阳新县人.1997年毕业于华中农业大学食品科学与工程系,6年多来一直在相关企业从事质量监管工作.2002年,我被洪湖岸边的"德炎水产"这家淡水水产出口居全省第一的专业化龙头出口企业所吸引,毅然告别妻儿,跳槽来到了洪湖,担任这家公司的质量总监.虽然到这里不到两年的时间,但却真正体会到自己的人生价值.     

竞争上岗 鼓励勤奋

"我自愿竞岗当销售员"、"我自愿竞岗去搞清欠"……这是近日兖矿集团唐村实业公司竞争上岗时出现的场面。以前,加奖金、增补贴都没有人干的苦、脏、累、险工作,如今岗岗都成了"香饽饽",广大待岗职工抢着上岗。今年以来,该公司实施减人增效新举措,从而激活了人力资源,极大地调动了职工爱岗敬业的积极性。3月底,该公司对车辆管理进行了改革,72部车辆全部竞价向职工出售、出租或向社会公开拍卖,结束了企业养公车的历史。车辆改革后,45名因没有购、租车的汽车驾驶员一律进入公司内部再就业服务中心待岗学习。在待岗培训期间,公司及时发布了胶带、电缆、煤炭销售员、货款清欠员、澡塘工等8个工种共36个岗位的缺员、缺岗     

企业销售人员绩效考核浅谈

由于散布面广、开放性强、流动性大,销售人力资源管理一直是销售管理的重点,是企业管理的难点。相当数量的本土企业在这方面长期处于混乱、无序、管理、粗放的状态,对企业、管理者和销售员本身都带来成长与利益的双重伤害。本文从我国企业销售人力资源管理的特点入手,从销售人才需求和发展的管理策略角度探讨了销售员绩效考核的创新特点和销售员绩效考核的激励机制特点,从而使企业和员工实现共同可持续发展的目标。     

企业销售人员绩效考核浅谈

由于散布面广、开放性强、流动性大,销售人力资源管理一直是销售管理的重点,是企业管理的难点。相当数量的本土企业在这方面长期处于混乱、无序、管理、粗放的状态,对企业、管理者和销售员本身都带来成长与利益的双重伤害。本文从我国企业销售人力资源管理的特点入手,从销售人才需求和发展的管理策略角度探讨了销售员绩效考核的创新特点和销售员绩效考核的激励机制特点,从而使企业和员工实现共同可持续发展的目标。     

一个空调二线品牌的异类成熟法

"朋友和敌人就一步之遥."上海双菱空调制造有限公司(以下简称"双菱")总经理吴方亮用带有黄梅调的口音解释了企业与经销商的关系. 这个小个子的南方人被业界称为"家电业的拿破仑",因为在他的家电业从业经历中,始终充满着斗志.以销售员起家的吴方亮,曾用了短短11年就执掌了"奥克斯".     

崛起的不仅是楼群——中建三局工程总承包公司的企业文化建设

中建三局工程总承包公司于1995年成立.短短6年间,总承包公司由创业之初的十几人发展到近千人,年产值从5000万元上升至6亿元,有三项工程获得中国建筑工程质量最高奖--鲁班金像奖,一项工程被评为全国建筑业新技术应用金牌示范工程,一项工程夺得全国建筑安全奖.1999年,公司被授予湖北省五一劳动奖状,并被评为省经贸委文明单位、省先进建筑施工企业.2000年,公司被评为省思想政治工作十佳企业.     

中国石油的风险管理认知与实践

近几年来,"全面风险管理"成为继"公司治理"和"内部控制"之后的新话题.国际上,从美国的"萨-奥法案"到COSOⅠ-内控框架,再到COSOⅡ-风险管理框架;在国内,从财政部2001年颁布《内部会计控制规范》,到2007年发布《企业内部控制规范-基本规范》和17项具体规范,再加上国资委2006年出台的《中央企业全面风险管理指引》,这些丰富的标准和规则引发了学术界的积极响应.     

“21条习惯法则”助力优秀销售员塑造

销售员的成功源于他的与众不同;销售员的与众不同源于他的性格、习惯与内驱力。现代企业的发展对员工的综合素质提出了更多更高的要求,尤其是销售员工的综合素质在日益激烈的企业产品销售大战中经受着更加严酷的考验。因此,笔者结合多年的企业产品销售和营销经验,围绕现代企业发展的新情况和新问题,提出了"21条习惯法则",以期望助力优秀销售员的塑造,为企业的发展贡献更多力量。     

销售与回款:变两难为双赢

A公司的两难困境 A公司是江苏一家以生产电器开关为主的乡镇企业,创办于1980年代初,经过近20年的发展,已经成为拥有600多名员工,年产值近亿元的中型企业,在当地已经小有名气.前些年,由于A公司的"示范效应",周围陆续办起了十几家同行企业,从产品到市场,几乎与A公司完全重合,A公司感到了前所未有的市场竞争压力.为了维持已有的市场优势,A公司对他们的销售队伍进行了大幅度扩充,同时规定对于新老客户允许不同比例的赊销额度.但是随着竞争日趋激烈,越来越多的客户要求增加赊购比例甚至全部赊购,否则就停止进货.无奈之下,公司对赊销的限制越来越松,许多销售员为了多拉客户、提高销售业绩,对客户资信状况没有充分调查了解的情况下贸然签订赊销合同.到去年底,A公司的应收帐款已经超过5000万元,而其中还包括大量显然已无法收回的货款.对A公司来说,已经实在无法支撑如此巨大的财务包袱,资金周转陷入了困顿.公司总经理考虑今后一律禁止赊销,但这又在公司管理层和销售部门中引发了激烈的争议,包括销售经理在内的一些销售业务骨干甚至表示一旦不允许赊销就集体辞职.A公司陷入了两难的境地.