企业家的第一课,哲学家的最后一课

引子乐百氏掌门人何伯权,被视为中国极少数的"品牌造神"者.然而,乐百氏的一路凯歌,难以抵御市场竞争的压力--2000年3月,红极一时的何伯权,在达能公司"维持乐百氏品牌不变、乐百氏经营班底不变"的两点承诺下,拱手让出了乐百氏集团的控股权,不久,以何伯权为首的乐百氏五大创业元老便集体辞职.     

并购后的文化融合——达能乐百氏乱局解读

2000年3月,国际食品巨鳄法国达能收购乐百氏后，这个中国市场饮用水领域的曾经的王者一路走低，渐无声息。达能乐百氏乱局的症结在于并购后文化融合缺失，具体表现为达能的“拿来主义”，即只想依托乐百氏当时渠道优势，和怀疑主义，即对乐百氏创始团队的疑虑和步步架空。     

乐百氏为何全线受挫

在企业形象倍受人们关注的当今社会,企业家对“家丑”往往是不外扬的。可是任何事情都有“例外”,本刊本期“企业家放谈”栏目刊登的《乐百氏为何全线受挫》和《厦华的八大失误》可以说就是其中的两个“例外”。像“乐百氏”、“厦华”这样的知名企业,人们很难想像,他们会把“家丑”公之于众,但他们做到了,而且是由他们的“当家人”亲自做到的,就凭这份勇气,我们也愿意为他们喝声彩。当然,喝彩的现由并不像某些人理解的那样,是对他们“自我批评式的炒作”添彩,我们真正看重的是他们对失误的“自我清算”和处理危机的“解决方案”。     

没有大小 只有成败

还记得杨杰强吗? 就是和何伯权等人一起被称作乐百氏“创业五元老”之一的杨杰强。2001年之前,杨杰强一直作为乐百氏的第二号人物负责营销。在他的手上,乐百氏纯净水卖得风生水起,全国饮用水市场也被他搅得波浪起伏,乐百氏的销量从零起步,一直做到20多个亿,显尽了英雄本色。 两年前,“五元老”从乐百氏集体辞职,又引得业界和传媒一片哗然。 现在,杨杰强又在干什么?     

案例2——乐百氏如何完善物流管理

<正> 乐百氏物流供应链战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国,酸奶、纯净水、矿泉水后来居上,纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩,得益于供应链的建设,如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取了一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系,成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。     

广州乐百氏集团总裁何伯权谈乐百氏为何全线受挫?

1989年,我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五人揣着广东省中山市小榄镇政府出资的95万元,租赁广州乐百氏的品牌,创办了中山市乐百氏保健制品有限公司.随后,我们不惜一切代价推广、做大,在短短几年中投入3亿多元的广告费,企业快速发展,不断创造奇迹,1997年全面收购了广州乐百氏,成为乐百氏品牌的真正主人.……     

乐百氏警示：小心外资并购

这家曾经以营销、策划而闻名全国,在"水世界"叱咤风云的企业,淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时,乐百氏2006年亏损上亿元,原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。2000年3月,乐百氏被法国达能收购,控股92%,一年后,以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢     

“总裁”变“顾问”──从何伯权的辞职说开去

“入世”前夕发生的“乐百氏高层集体变局”让人始料不及，经过与法国达能公司一年多的磨合，结果是乐百氏创始人何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芳这“四龙一凤”集体辞去在“乐百氏”的原任职务，一变而成乐百氏的“特别顾问”，乐百氏总裁一职从何伯权之手落到了“达能”中国区总裁秦鹏身上。     

乐百氏巨亏的警示

<正>这家曾经以营销、策划而闻名全国,在“水世界”叱咤风云的企业,淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时,乐百氏2006年亏损上亿元,原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。2000年3月,乐百氏被法国达能收购,控股92％, 1年后,以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然,乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。那么,在资本全球化的背景下,在外资并购日益活跃的大势下,有梦想的中国民族品牌,应该从乐百氏身上吸取什么样的教训?     

广州乐百氏集团总裁何伯权谈乐百氏为何全线受挫？

1980年，我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五人揣着广东省中山市小榄镇政府出资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随后，我们不惜一切代价推广、做大，在短短几年中投入3亿多元的广告费，企业快速发展，不断创造奇迹，1997年全面收购了广州乐百氏，成为乐百氏品牌的真正主人。     

何伯权 实业家向资本家蜕变

当年何伯权从乐百氏退出是一次成功的"套现"。此后,他在公众视野里消失了整整8年。但何伯权并没有过着安逸的生活。事实上,他的商业故事依然精彩无比。     

同等实力下比速度——乐百氏饮用水有限公司总经理刘箭访谈

“十年磨一剑”,今年正好是刘箭进入乐百氏的第十个年头。十年里乐百氏营销额从两亿飙升到18个亿！刘箭从2000年开始打造乐百氏饮用水有限公司,而此时的中国桶装水市场是:世界顶级饮用水企业已全部报到完毕,一场撕杀恶斗正在上演！刘箭     

何伯权 实业家向资本家蜕变

当年何伯权从乐百氏退出是一次成功的“套现”。此后，他在公众视野里消失了整整8年。但何伯权并没有过着安逸的生活。事实上，他的商业故事依然精彩无比。     

品牌延伸策略的分析与应用

品牌延伸(BrandExtensions),是指将一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上.而品牌延伸策略是把现有成功的品牌,用于新产品或修正过的产品上的一种策略.品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称,而是对整个品牌资产的策略性使用.本田企业利用"本田"之名推出了许多不同类型的产品,如汽车、摩托车、铲雪车、割草机、轮机和雪车等;三菱从重工业一直延伸到汽车、银行、电子乃至食品业.此外,品牌延伸策略还包括产品线的延伸(LineExtension),即把现有的品牌名称使用到相同类别的新产品上,推陈出新,从而推出新口味、新色彩、新配方、新包装的产品.如"乐百氏"相继推出"乐百氏"AD钙奶、"乐百氏"健康快车等.     

乐百氏巨亏的警示

乐百氏再次成为万众瞩目的焦点。这家曾经以营销、策划而闻名全国,在"水世界"叱咤风云的企业,淡出国人视野多年之后此次亮相却颇显尴尬——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时,乐百氏2006年亏损上亿元,原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。     

企业家最初一课与哲学家最后一课

乐百氏在中国算得上是个奇迹。1989年租用乐百氏商标创业,1992年北大征名组建今日集团,1994年千万元购买马俊仁“生命核能”配方,并于同年拍卖产品经销权,1997年以巨资实现从乐百氏商标“租赁者”到‘所有者”的转变,1998年 1200万元聘请麦肯锡作战略咨询,1999年入选哈佛大学教学案例……     

10年乐百氏,翩翩一快马——乐百氏桶装水营销总监何宏远访谈

<正> 贴“海报”、走“冰摊”、摆“龙门阵”三大苦功 1991年春,何宏远毅然放弃了当时不少人羡慕的国企技术员工作,来到乐百氏开始做一名最普通的促销管理员。乐百氏在中国属于较早重视终端管理工作的快速消费品经营商之一,任何新进乐百氏的业务员都得从最基础的走访零售网点、张贴乐百氏海报开始,何宏远也不例外。新来初到的他,按照规矩每次出门时都要随身带一大捆海报,跟着一位当地的老业务员走访市场和贴海报。第一个星期的周末,那位老业务员带着他在菏花池集贸市场转了一圈后,对     

记者观察:乐百氏事件的启示

蛇年将尽,中国的产业界似乎步入了多事之秋:先是科龙收购案;接着是健力宝降旗事件;现在又是乐百氏……心迁往广州更名为"广东乐百氏集团"。     

有悖于“三分法则”的案例——娃哈哈与达能之争的另类隐情

在达能与娃哈哈之间的纷争中,乐百氏是始终绕不开的一个节点。这是因为在水饮料市场曾经有过娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三足鼎立的格局。当叱咤多年的乐百氏淡出人们的视线之后,娃哈哈的宗庆后含悲辞去合资公司董事长一职,使得娃哈哈与达能的纷争带有一定的前仆后继的民族情绪。业内人士从市场规范、商业伦理的角度加以评论,虽然客观了许多,依然跳不出个人素质的羁绊。其实从竞争规律上看,当娃哈哈的竞争有悖"三分法则"的时候,它已无力回天。近日宗庆后整合乐百氏方案的曝光,揭开了其中的"另类"隐情。     

何宏远与深度营销

何宏远,男,1969年1月生,四川人。1990年毕业于西北轻工业学院机械系机械制造专业。 何宏远1991年毅然放弃国有企业的工作,应聘到乐百氏集团成都分公司,从走访“冰摊”和“贴海报”的促销员做起,1992年即任分公司负责人。 期间,潜心学习研究市场营销与销售,乐百氏成都分公司业务有了突飞猛进的发展,年销售收入从1992年的600万元上升到1999年的8000万元,几乎每年以100％以上增长速度发展,在成都牢固地树立起了乐百氏的品牌地位。