电网企业固定资产投资管控

正输配电价改革对电网企业固定资产投资管控的影响较大,在此将投资管控划分为6个阶段并分解出不同管控阶段的管控节点,再根据各管控节点导致项目滞后的可能性和导致项目滞后的影响程度的评价结果得出关键节点。输配电价改革是整个电力体制改革中重中之重,从2014年到2017年上半年,经历了破冰、扩围、提速、全覆盖四个阶段。到2017年6月底,省级电网全部进行了输配电价改革,实现了全国的全覆盖。到2019年5月,     

项目全生命周期经济评价方法的改进

针对原全生命周期经济评价方法进行了改进.将项目的全生命周期分为决策、建设、运营三个阶段.项目决策阶段采用有无对比法,并兼顾项目自身、地区公司、集团公司三个层面的经济评价;项目建设阶段,建设期内采用跟踪对比法,竣工1年后采用前后对比法;项目运营阶段采用跟踪评价法.与方法相对应,明确了全生命周期经济评价指标体系为三大类6个亚类27项指标,实现了经济评价与完整项目管理的有效衔接.通过TYKF油田D8区SAGD项目的实例分析,进一步证实了评价方法和指标体系的实用性.     

电网建设全过程造价变动的原因及控制措施

从基于电网建设项目全寿命控制造价的角度,分析建设各阶段造价与量、价、费、额间的逻辑关系,探寻电网建设全过程造价变动的原因。识别实现电网造价控制的关键因素,针对电网项目建设过程中造价变动的现状,从管理体制和技术支撑2个方面提出若干措施建议,有助于电网建设项目造价管控。     

“一体系三机制”做好配网项目管控

<正>为有效提高配网项目管控标准，国网浙江电力青田县供电公司通过构建以“一体系三机制”为核心的配网资源全要素管控体系，实现对配网项目的全流程管控，切实做到设计有深度，安全有保障，工艺有水准，结算有依据，投产有成效。国网浙江省电力有限公司青田县供电公司（以下简称“青田县供电公司”）创新构建“一体系三机制”配网资源全要素管控体系，即通过构建“1143”安全质量管理机制、“1265”项目前期管理机制、“1350”进度纠偏管理机制，助推配网项目高效快速落地，实现对配网项目的精益管控。     

油气站场运行异常全息管控平台的建立与应用

为全面保障集气处理站人员和设备安全,提升油气站场智能化水平,基于信息化和物联网技术设计并实现了油气站场运行异常全息管控系统.利用过程安全管理和完整性管理技术建立风险识别管控机制,并构建状态监测、火气监测、腐蚀监测、位移监测、工艺监测和视频监控等多个功能模块,再结合三维全息技术,建立全场景的三维全息数字场站.结果显示,系...     

电网建设项目造价全过程管控评价体系研究

电网建设项目造价全过程管控评价体系是以输变电工程项目管理流程为主线,分析管控关键环节造价管控要素,构建指标体系,实现对输变电工程全过程、全要素、全风险、全信息的管控评价。文中从造价管控评价的环节、涉及的主体和要点以及国家电网公司、各网省公司以及国网北京市电力公司输变电工程的实际情况入手,分析了输变电工程造价管理过程,各阶段目标、行为和管控技术要点,影响造价管控效果的因素,阐述了评价指标的设置原则,并在此基础上提出了输变电工程造价管理各阶段行为、管控技术要点和管控效果的评价指标及体系。最后提出,建立一套行之有效的输变电工程项目造价全过程管控评价指标及体系。为了有效管控全过程工程造价,必须加强输变电工程从前期立项到投产运行全过程管理,建立建设协调机制,优化建设实施过程,并在实践中不断总结经验教训,改进工作方法,研究开展造价全过程管控评价。     

新形势下构建能源央企海外投资业务全球化商务支持体系的研究与思考

商务支持体系是实现商务支持工作目标的制度及配套机制的总称.项目投资决策程序由6个步骤、5个决策门组成,商务支持体系保证决策门机制有效合理发挥作用.商务支持体系在海外项目全周期管理中的应用包括新项目开发阶段、项目运营阶段和项目合资合作阶段.中国能源央企商务支持体系与国际石油公司商务支持体系对比可见,两者在管理架构、支持模式、支持场景、支持标准、共享实践上都有不同.中国能源央企海外投资业务全球化商务支持体系建设思路应借鉴管理理论与系统管理实践成果,推动由体系到生态的理念与特点变化,借鉴国际石油公司成熟做法,发挥现有专业化公司资源及职能,组建海外投资业务商务支持中心.中国能源央企加强商务支持体系建设应强化国内业务与国际业务管控的差异化与独特性,坚持管办分离原则,建立海外业务专家等级认证机制,做好海外投资业务商务支持生态体系的制度准备.     

工程项目供电所属地化管理实践

<正>按照项目管理要求,配网工程一直由业主项目部负责组织实施及管理,供电所层面基本处于"边缘管理"状态,管理主动性差、现场管控乏力、安全风险问题突出。广东电网潮州潮安供电局结合多年来工程管理经验,制定出一套适用于潮安基建配网、技改及修理项目的全过程管理方案,重点通过建立供电所工程项目管理机构,组建现场安全监督专家库,以及采用"一个环境、两个到位、三个管控、四个分离"模式,确保项目管控真正落地,实现了工程管理到点到位。     

基于门径管理系统的海外油气勘探项目高效组织构建探讨

海外油气勘探活动与高科技公司开发新产品在不少方面具有可类比性。借鉴对美国新产品开发产生了重大影响的门径管理系统理论,把海外油气勘探项目的执行划分成机会初选、早期评估、评价选择、详细计划、操作执行、移交结题6个阶段,"门"是阶段之间的决策点。针对海外油气勘探项目构建一种实战状态的高效组织——以合同勘探期设置勘探项目,支持多次投资决策以降低投资风险;不同业务并行推进以加快项目的整体速度。为了保障这种组织整体和持续的工作质量,强调独立于项目组之外的专家或类似第三方的专业团队,持续对每个项目使用公司的通用标准进行质控质保。依托互联网和大数据,构建项目间可比对以及可追踪的质控质保监测体系,客观透明地展现海外油气勘探项目的资产状况,实时判断勘探投资是否符合公司战略,实现优化勘探投资组合的管控目的。     

全面推进项目全经营周期管理

<正>项目全经营周期管理从理念和思维上,打通了项目标前策划、标后管控和后项目管理三大环节,更加突出成本管控这一核心。近年以来,中交二公局第三工程有限公司以落实中交二公局项目全经营周期管理要求为契机,积极转变管理思路和管理方式。坚持项目全经营周期管理,以施组管理为主线,成本管控为核心,紧密围绕“提升经营质效”这一目标,