浅析大型国有企业集团化财务管理

企业集团化财务管理包括集团公司自身的财务管理和集团公司对子公司的财务管理.随着市场经济的发展,许多企业集团,特别是大型国有企业集团,下属子公司越来越多,涉及范围领域越来越广.要统一、有序、科学地管理好这些子公司,促进企业健康发展,必须建立且完善集团化财务管理制度.但由于主客观诸多因素的影响,还存在着不少问题,制约了企业的发展.本文就大型国有集团化财务管理中出现的问题进行简要分析,发表一些看法.     

企业集团管控力的研究

中国的企业从重视发展规模、加快速度向重创新、重效率转变的今天,集团化是中国企业又一个突发点及一个新的发展机制;有学者提出:"集团公司的管控也是个世界级难题,中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于集团化管控".大量的企业集团的成立不断充盈着国内企业,在这个过程中集团化管控出现了一系列的问题,使得我国企业集团与世界先进国家的企业集团之间产生了差距.集团管控概念起源于西方国家,上个世纪80年代流入于中国,随着企业集团的形成和发展,集团内部的管理整合,集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题.既要管理好下属企业,又要有助于调动下属企业的积极性,是集团管控的根本目标.     

浅析企业集团集权式财务管理模式

企业集团财务管理应适应全新的财务管理环境，更新观念。以市场为导向，以资本为纽带。以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势。提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分数管理”三种。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力。难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”。损害了集团的整体利益。所以，母公司有必要按照集团的发展战略对各全资和控股子公司进行一定程度的集权管理，使子公司在其所划定的范围内开展财务活动，采用权力集中的财务管理体制，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实旅有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。     

实现管理科学的探索和认识

我们万向集团伙1969年创办的第一天起，就在市场中求生存、求发展，不断探索适应企业发展的经营机制和管理模式。随着国家改革的不断深入，企业不断发展，我们在管理上的探索也不断发展、不断深入。结合万向集团在管理上的探索与实践谈谈自己对“管理科学”的认识和理解。（一）我们万向集团在管理的探索，随着企业的不断发展而发展变化，大致来看，可以分为如下三个阶段：1．管理初级阶段在企业初创后的七十年代，”当时国家特定的政治和经济背景，决定了企业走上了“粗放型、低档次”的多角经营之路，当时我们的指导思想就是为了摆脱贫困…     

浅谈集团公司对下属机构的资金管理

目前，很多企业越做越大，形成了大大小小的企业集团。因此，资金筹划的发展趋势已不是在单纯的一个企业内进行，而是在企业集团内部进行。企业集团资金筹划是从集团的发展全局出发，为提高集团总体资金的使用效率，创造集团的利润最大化而做出的一种战略性的筹划活动。全局性是企业集团资金筹划的显著特征。对于企业集团来讲，由小其资金存量整体厚实，现金流量大，盘活、调度效果明显，因此往战略选择、经营调整等方面优于独立企业，在资金筹划方面有着单个企业所无可比拟的优势。但如何调度下属机构的资金，充分提高资金的使用效率，却是集团公司资金筹划的重点和难点问题。     

集团公司强化资金管理探讨

在我国市场经济体制不断发展和完善过程中，建立现代企业制度已经成为社会化大生产和发展市场经济的必然要求，现代企业制度的组织形式是多元化、多层次、集团化经营。发展企业集团，做强做大集团公司是我国经济体制改革和发展中一项具有战略意义的重大决策。集团公司是由母公司和多个子公司、分公司以股权、产权为纽带形成的一个有机整体，其管理相对于单个企业来说，管理的内容更复杂、形式更多样，这就对集团公司企业管理提出了更高的要求。一般公认，企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理核心，资金是企业的血液，如何强化资金管理，管好用好资金是集团公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。[第一段]     

论企业集团内部的层次,纽带及管理体制

企业集团一旦完成组建工作，马上面临的一个极为重要的课题就是如何运作，亦即围绕企业集团生存与发展的需要如何正确处理企业集团内部的各种关系。而从理论上弄清企业集团的层次结构、联结纽带及内部管理体制的特点，是在实践中正确处理企业集团内部各种关系的重要前提之一。本文拟就从理论上对企业集团的层次结构、联结纽带与内部管理体制的特点问题作一番分析。一、企业集团的多层次结构如果以集团公司为核心，而把集团公司与不同成员企业之间的关系之密切程度为半径，并以集团公司这个核心为国心画圆，那么，我们就可以看到一幅由大小不…     

上海轻工控股（集团）公司：分拆、下放后母体解散

1995年12月，原上海轻工业局和原上海第二轻工业局合并改制组建成一个具有独立法人资格的国有独资企业——上海轻工控股(集团)公司(以下简称“上海轻工集团”或“集团公司”)。合并后的集团公司注册资本36．53亿元，并经由上海市国有资产监督管理委员会授权，对115亿元国有资产行使出资人职责，涉及资产334．6亿元。下属32个企业集团和直     

跨出国门 走向国际

我们万向集团是一家乡镇企业，得益于改革开放的好政策，现在已发展成为拥有总资产５０多亿元，员１６５００多名，下属３０多家全资及控股经济实体的大型企业集团，１９９７年被国务院列入国家１２０家试点企业集团之一，形成了零部件业、自然资源业、基础置地业、区域投资及中介服务业等四大产业体系。我们集团能够稳步发展，能够取得一定的成绩，一靠改革开放的好政策；二靠社会各界的关心和大力支持；三靠企业全体员工的共同努力；还有很重要的一点，就是我们从创办企业的第一天起，就在市场经济中求生存、求发展，始终坚持走国际化经营…     

加强企业集团财务集中控制健全下属子公司的财务管理

随着我国市场经济的逐步完善和经济的迅猛发展,各集团公司或总公司根据自身的业务发展需要,在经济特区和一些城市开设了一系列窗口,成立全资公司;控股公司作为该区域的经营网点.这给企业的运作和发展带来了无限生机.企业由局部的产品竞争,质量竞争上升为企业间全方位的竞争.企业的组织形式日趋集团化,经营方式走向多元化,组织结构倾向于扁平化和网络化,跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现.企业的成败在管理,而管理的核心在财务.财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体进行的组织设计,制度设计等一系列规范性建设,是企业战略的一种重要的支持性战略.于是企业集团财务集中控制的财务管理模式倍受关注.下面就如何加强企业集团财务集中控制,健全下属子公司财务管理的问题谈点看法:     

企业集团内部财务控制制度建设的思考

企业集团内部财务控制是为了维护企业集团整体资产的安全性、流动性、和收益性,提高会计信息质量而制定的一系列内部控制制度,充分体现集团公司对下属企业的财务控制能力,以适应集团的战略发展,使企业的价值最大化。由于企业集团成员单位数量多、分布范围广、资产规模大小不一、经营范围、生产状况、利益取向有所不同。因此客观上要求集团要加强内部财务控制制度的建设,统一集团各子公司按照集团的战略目标进行经营,防范企业财务和经营风险,并对备子公司财务重大决策进行监控。以便使集团掌握下属公司重大经济活动,对资源进行统筹安排,形成企业集团整体实力和市场竞争力。     

企业集团财务管理模式及其选择

一、企业集团财务管理的横式选择 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。     

加入WTO后如何转变乡镇政府职能

加入WTO后最大的挑战就是对政府的挑战。乡镇政府如何适应WTO需要,尽快转变政府职能,促进经济发展,这是我们云梦县城关镇领导干部必须认真思考并努力实践的课题。一、主动“退”,淡出微观事务活动1、在企业管理上。目前的乡镇企业通过产权制度改革后,全部转为民营企业。政府对企业的管理,再不能是包揽型的。城关镇这些年始终坚持“三管三不管”,即管产业结构,不管具体项目;管监督服务,不管内部经营;管依法征税,不管企业盈亏。这样政府解放了企业,企业也解放了政府。     

加强企业集团会计集中核算的对策

一、企业集团会计集中核算的内涵 企业集团会计集中核算是指在企业集团内部成立会计核算中心,将企业集团下属企业的会计核算业务纳人集团核算中心统一管理。具体的讲,集团会计集中核算是在各下属企业的资金使用权、财务自主权和会计责任主体保持不变的情况下,按照“集中管理,统一开户”的原则,实行分户会计集中核算,进行有偿会计服务。会计集中核算的本质就是核算中心承担了下属企业的“代理记账”业务,     

现代企业集团的全面预算管理

全面预算管理始于20世纪20年代的美国，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受。特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。本文从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手进行分析。为我国企业集团实施全面预算管理进行初探。     

关于企业集团财务控制理论的几点思考

企业集团的财务控制是集团控制的基本手段之一，财务控制在企业集团管理中占有十重要的地位。改革开放以来，我国企业的集团化趋势日益明显，集团企业层出不究，极大地改变了我国国民经济的结构和经济发展的模式．也影响着企业的经营方式和财务政策。但由于规模不断扩大，组织结构复杂．集团财务控制问题一直是困扰各集团公司内部管理的一大难题。     

我国企业集团财务管理模式的选择

我国社会主义市场经济发展到今天,已形成了许多具有一定规模的企业集团.这些集团或是通过市场化手段并购重组而成,或是通过国家行政手段强行组合归并而成.如何加强对企业集团的管理,特别是如何加强企业集团的财务管理,已成为企业集团所面临的一个重要课题.它不仅关系到整个集团的财务政策、财务制度的贯彻执行而且关系到整个企业集团战略目标的实现.企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种.对财务管理模式选择时,必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素.应因地制宜和因时制宜地把握好.就我国目前企业集团状况而言,笔者认为更适合选择相对集中的＂集权式＂财务管理模式.     

从企业成长理论看政府驱动型国企集团内生性缺陷

以资产重组方式推动国有企业集团化发展已成为各级政府一项重要工作。这种政府驱动下的国有企业集团的组建虽然有其合理性,但却违背了企业成长的规律,因而具有先天的内生性缺陷,即企业内部能力的刚性供给无法满足企业资产规模的快速扩张的需要。这种内生性缺陷的一个直接后果是导致部分资产游离于集团公司控制之外,从而给国有企业改革带来负面影响。本文通过Penrose的企业成长理论对政府驱动型国企集团的内生性缺陷进行分析,并以一个案例进行了说明。     

国有企业集团内部资本市场下的投资行为

近些年来,我国经济高速发展,为应对来自全球范围内的竞争,国内很多企业走上了发展集团化、多元化的道路.据国家统计局调查,2004年,我国各类企业集团共2764家,其中包括属于中央批准的企业(集团),由国务院批准的国家试点企业集团,由国务院主管部门批准的企业集团,由省、自治区、直辖市人民政府批准的企业集团,以及年营业收入和资产总计均在5亿元及以上的其他企业集团.     

企业集团如何加强财务管理

企业集团,是由控股公司及其子公司、分公司组成的多层次（核心层、紧密层、半紧密层、松散层）的经济组织。对于集团公司来说,如何加强财务管理,提高经营管理水平,协调各个成员企业的财务关系,正确处理集团成员企业与集团公司的利益关系,在保护整体利益前提下调动各方面的积极性,已成为促进集团公司发展的重要课题。