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如何有效的授权?如果你觉得,凡事自己来才安心,没有给予属下接受挑战与学习的机会,就不算是一位称职的主管。该如何有效地授权,又能顺利完成工作?《执行官成长杂志》(CEO Refresher)提供了以下的建议:1、决定你要授权的工作事项。你必须决定哪些工作可以完全授权给属下去进行,这不包括原本属于他本身工作要求范围以内的事情。所谓的授权,是把你自己某部分的工作交给属下,但是对于这份工作的结果你仍负有责任。2、明确告知你希望的结果。确定员工了解工作的内容、达成的目标、以及完成期限。此外,每个人都有自己习惯的工作方式,如果你认为必须采取特定的方式才能成功,必须在一开始的时候就沟通清楚。 相似文献
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在我看来,CEO应该是Chief Education Officer,即首席教育官。如今我自己在公司里的作用其实主要就体现在教育方面,我说话,员工干活。但阿里巴巴的员工不是为钱去做的。我一直感觉:真正想赚钱的人,一定要把钱看得很轻。如果你脑子罩老是钱,无论是小生意人还是大生意人,其实都是很累的,而且也不会成功。因为你脑子里只有钱,就连跟人聊天,嘴里说出来的都是美元或人民币,别人根本就不会相信你。一个人,不管是CEO还是普通员工,脑子想的都应该是如何帮助别人。 相似文献
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<你在为谁工作>是本激励人向上的书,我看完后感觉震动极大.我在为谁工作?在读书的过程中,我一直在思考.想起在工作中,常挂于嘴边的话"我给你把什么什么做完了"、"你要的什么什么我弄好了"等等.令我无法确定我的工作、我付出的劳动是为自己?为领导?为社会?看完这本书,让我更清晰的明白辛勤的工作不是为别人,而是为自己.…… 相似文献
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"我觉得只要有一个平台,不管是什么年龄、什么种族的人,只要你愿意,都可以去做慈善这件事,越多的人去做慈善,能给到别人的帮助就越多。"谈到对于慈善的看法时,18岁的岳梦雯如是说 相似文献
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<正>授权是企业管理中的重要组成部分,也是企业领导要学 习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高, 企业内部的知识呈现分散化状态,员工的需求也向深层次方 向发展。为了提高决策的效率,充分调动员工的积极性,企 业领导者就必须学会科学的授权。 有效授权给组织带来的好处众所周知,但并非所有的管 理者都能做到有效授权。在管理实践中,不少领导"不懂授 权、不敢授权、不愿授权、不会授权",导致权力或者过度 集中、或者过度分散。据中国人力资源开发网对近50位各 种类型企业的中高层管理者的调查表明,所有受访者都认 为:在工作中懂得授权很重要,但对自己的授权管理感到 "满意"或"比较满意"的不到20%,以上数字提出了一个 令人深思的问题,企业领导应该如何进行有效授权? 相似文献
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刘鹏凯 《企业管理(北京)》2010,(5)
在管理企业千头万绪的忙碌中,我摸索出了一种"进二退一"的管理方法,通俗地说,是将企业各条线的高管也就是"二把手",推到"一把手"的位置,摆脱传统管理中,老总大部分精力用在全盘皆管的僵化局面.做到你在领导,而别人并不认为你在干预他.正如汉高祖刘邦所言:吾善将将,尔善将兵也.使用这种方法,我只需告诉我的部下该做什么,而不需要告诉他们怎么做,给他们一个用武之地,创造一个发挥才能的空间. 相似文献
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为什么员工"不干"
一家企业,如果员工知道了哪些是应该干的正确的事,又知道了如何正确地干好这些事,但是却不愿意干这些事,就会出现你不逼迫他,他就尽量不干;你不紧盯住他,他明知道应该怎么干,就是不按照要求干的现象.这样,管理成本就会加大,各级主管就会很忙,工作质量就不稳定.管紧了就好一点,疏忽了就出事儿.就像人们常说的:"你永远叫不醒一个装睡的人."所以,解决了干正确的事和正确地干事的问题之后,还必须解决员工愿不愿意干的问题. 相似文献
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我们在企业从事会计工作几十年了,长期的实践使我们认识到,在企业要稳步地取得工作成绩,必须集中精力,做好重要工作.我们总结出了"三件事"工作法.第一,每天做好一件重点事
在一天的工作中,我们可能会面临很多事,如果平均分布精力,那就什么事也不可能干得很出色.我们的经验是,在一天中,找出一件重要的事,集中精力把它办好,这样不仅不会耽误其他的工作,还有可能因为其示范效应带动其他的工作.那么,什么是一天中的重点事情呢?一是按"紧急程度"选择确定.一项工作时间性很强,且必须自己亲自参加的事,这就是你今天的重点事. 相似文献
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不是所有人都适合创业 并不是每个人都适合创业,这就好像有些人适合当领导,有些人就不适合,当领导要有判断力和决断力,这也是我刚才说在北大学到最重要的是要独立思考独立判断。如果你自己创业你是一把手,遇到问题你要做判断到底是做还是不做、走哪条路,这个时候你要拍板。有些人适合干这个事,方向看得很准。有些人适合实操,如果别人告诉我这个方向我可以做得很好,比如说我们的高考状元可能就适合实操.而不适合做老板。 相似文献
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孙兵一同心动力V:领导整天说对员工的处理是对事不对人,但是员工总是觉得领导是对人不对事。有的企业干脆就说‘企业里的事清都是人做的,事清出了问题,其实就是人的问题。因此我们就是对人不又术事,对事不对人是中国人虚伪的托词"。你怎么看? 相似文献
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正才毕业的学生经常问我一个问题:"我怎样做才能让领导感觉眼前一亮?"我的回答常常让他们失望:"让领导感觉眼前一亮的方法我不敢随便教你,但是我可以教你如何避免让领导皱眉。"避免让领导皱眉的方法就是做事情要专业化。所谓专业化就是符合行业标准和职位标准,说该说的话,做该做的事,说话做事符合自己的身份。这个符合其实就是标准化。如果你做一个报告,通篇都是文字 相似文献
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国内企业在创新方面存在很多育趣的现象:创业阶段,企业的负责人同时也是创新人,参与创新的全程。随着企业规模的进一步扩大,CEO感到创新很难了,更多的企业选择借鉴别人的经验和技术。因为CEO发现自己的社会责任重了,要养活很多人,没有精力顾及创新。这个阶段,谁应该充当创新的领导者?这些CEO都做了些什么? 相似文献