中国家族企业继承人培养计划

当前,中国家族企业面临着经营者交接班的巨大挑战;结合中国家族企业实际、未来发展战略及中国传统文化,应对这一挑战的关键在于培养胜任的家族企业继承人。而制定出切实可行的继承人培养计划,是中国家族企业可持续发展的首要任务。文章分析了中国家族企业交接班四大困境,并提     

家族二代何以成为企业创新的推动者？——家族传承异质性对企业创新影响研究

根据传承异质性水平不同将家族传承模式分为父子共同创业继承和内部培养继承，从企业创新角度理解“代际传承之困”。研究结果表明，与培养继承的接班二代相比，父子共同创业的二代接班后企业的研发投入水平更高、创新绩效更好。进一步研究发现，家族持股比例提高、一代创始人在企业“垂帘听政”缩小了两类传承方式下家族企业创新的差异，此外二代性别和受教育水平对传承异质性与企业创新的关系具有调节作用。机制检验表明，父子共同创业二代继承的家族企业风险承担水平更高，并且能够缓解企业融资约束，从而促进企业创新。本文以新型加转轨经济背景下中国家族企业发展历史为依据，考察不同传承异质性水平下企业创新行为，对家族企业顺利完成代际传承、实现“基业长青”具有一定的启示。     

中国家族企业差在哪

未来5—10年是中国家族企业交接班的关键时期，一批50—60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给自己的儿女，然而，目前还看不出第二代的家族接班人中有光彩夺目的新人出现。     

慈溪实施“创二代”培育工程助推经济转型升级

慈溪是全国县域经济最强大、家族企业最发达的地区之一，目前慈溪私营企业主平均年龄超过58岁，未来5至10年将迎来交接班高峰。为此，慈溪充分发挥党委政府、社会、协会、企业四方力量，通过“四大工程建设，努力形成了全省首个全社会培育民营企业“创二代”模式，积极推动“民企二代”由“富二代”向“创二代”转型。     

关于家族企业基业长青的思考

近日首份《中国家族企业发展报告》出炉,显示我国家族企业经营年限平均为8.8年,同时指出我国家族企业主正步入退休年龄,预计未来5至10年家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承,而由于企业主和传承人之间交接班意愿存在矛盾,约四分之三的家族企业在未来几年将面临着较大的交接班问题。家族企业如何才能基业长青呢,本文提出几点思考,供家族企业家们参考。     

关于私营企业权力交接班问题的探讨

私营企业绝大多数属于家族企业，它能不能被下一代所延续，并保持可持续发展，在很大程度上取决于能不能成功地解决企业权力交接班的问题。私营企业在交接班过程中存在着风险，因此必须采取相应的保障措施来防范。     

二次创业:方太的家族传承

现在到以后的8～10年是浙江家族企业交接班的高峰期。完满实现家族企业的代际传承攸关企业本身的存亡，很大程度也关乎浙江经济的兴盛。企业传承并不是一蹴而就可以解决的，同样需要模式的创新和理念的突破。此时，对国外家族企业传承研究的梳理，对本土化经验的深度解析，不失为一种必要。[编者按]     

现金持有对家族企业市场竞争力的影响——基于CEO来源的视角

当前我国家族企业已陆续进入代际传承的重要阶段,企业CEO也出现了由一代、二代或外部经理人这三种不同来源的安排。不同来源的CEO从现金持有的交易动机、预防动机和代理动机出发,会选择不同的现金持有战略,从而影响企业的市场竞争力。文章以2010-2014年沪深两市A股上市家族企业为研究对象,研究现金持有水平与企业市场竞争力之间的一般关系,并根据家族企业的特殊性和差异性,推断家族企业现金持有是否同样具有竞争优势,还进一步研究家族企业不同CEO来源对现金持有竞争优势的影响。研究发现,家族企业的现金持有能够增强企业的市场竞争力,即家族企业存在现金持有的竞争优势。而且家族企业CEO的不同来源会对企业现金持有的竞争优势产生较大影响,具体说,家族创始人CEO由于维护社会情感财富和代际传承等原因,可能会损害企业现金持有的竞争优势,降低家族企业现金持有价值;家族二代CEO出于二次创业的动力,反而会加强企业现金持有的竞争优势;外部经理人担任CEO为了个人声誉和薪酬,也会显著加强企业现金持有的竞争优势。文章从家族企业这一特殊样本出发,丰富了家族企业现金持有竞争优势的研究,并从家族企业代际传承的视角,独特地研究了不同CEO来源对家族企业现金持有竞争优势的重要影响,同时也扩展了代际传承经济后果的研究。     

风险容忍度与企业创新:基于家族企业二代接班者视角的检验

家族企业作为民营企业重要组成部分，近年来正面临着创新转型和代际传递的双重挑战。 本文试图验证家族企业二代接班对企业创新能力的影响，从而为家族企业面对权杖交接的“惊险 一跃”时，如何继续保持产业的基业长青、代代相传提供证据。基于内生及外生性处置效应模型 的研究发现：（1）由于家族企业二代接班者长远的投资眼光和战略意图，以及构建自身权威和合 法性的需要，他们往往具有更强的风险容忍度，从而倾向于促进企业创新投入；(2) 在促进企业创 新的路径选择上，“企二代”不仅会通过加大研发投入促进企业原发性创新，还会通过资本运作， 例如并购或与其他创新型企业合营为企业带来外部创新。上述结论在经双重差分法剔除“自选择” 和“非时变不可观测异质性”等内生扰动后依旧保持稳健。本文的结论不仅拓宽了有关家族企业 的研究边界，而且也对中小企业如何促进企业创新以及创新路径选择问题提供了较真实的参考。     

走出家庭企业的管理软肋

当家族企业发展到一定规模之后，为了使其继续发展下去，走可持续发展之路，企业主必将面临权力传承的问题。然而，权力交接的顺利与否，将直接关系到家族企业未来的命运。而在中国，由于近代公司制度演进历史的短暂，交接班问题在时间上还无法集中、成规模的体现出来；另外，随着公司制度的演进，部分家族企业已经开始显现出向公众化公司转型的趋向，这在一定程度上也淡化了公司发展中的家族化倾向，所以这种交接班问题在中国就显的不是那么引人注目。但并不表示在中国的家族企业中就没有这样的问题存在，为此，本将对家族企业权力交接中存在的管理软肋进行分析，希望能给家族企业主以借鉴。     

家族企业价值观传承与战略变革——基于探索性的案例分析

隐形知识的有效传承是中国家族企业实现永续经营的关键。然而,已有研究过分强调家族企业隐形知识的代际一致性,却忽视了隐形知识代际差异与企业战略变革间的关系。该案例研究基于家族企业二代主体行为视角,在梳理家族企业代际传承中价值观一致性与价值观偏离的基础上,构建了家族企业价值观传承与战略变革模型。同时,进一步构建了家族企业价值观的代际传承框架。文章研究凸显了创始人对家族企业的深远影响,丰富了家族企业传承复杂性和动态性的讨论。     

数字化转型与家族企业传承期绩效表现——来自上市公司年报文本分析的经验证据

在遵循“数字化基础设施（ABCDM）—互联网商业模式—企业信息化建设”数字化逻辑的基础上，文章基于2017—2021年上市家族企业年报，通过文本分析法构建模型，实证检验了家族企业数字化转型对代际传承动态过程中绩效表现的影响机理，打开了差序格局情境下，中国两代人协同治理家族企业的数字化效益实证研究“黑箱”，对“为什么家族二代应该引领数字化变革”作出回应。结果表明：家族企业数字化转型能够通过降低风险承担水平、减少冗余资源和弱化代理成本三重路径提升传承期绩效，但在不同传承和创新属性视角下表现出显著非对称性效果，即处于父辈掌权且子辈辅佐父辈阶段以及高创新强度的家族企业数字化转型赋能与绩效驱动效应更强。实证结果为二代引领家族企业数字化转型提供经验支持，同时为其在数字化情境下打破企业边界、优化业务流程、整合外部资源提出探索性建议。     

温州“企二代”跨代创业意向的实证研究

温州家族企业业已进入代际传承的历史时期，跨代创业是保证众多家族企业可持续发展的战略选择。本文以165位“企二代”为样本，探索了影响跨代创业意向的因素。研究发现，“企二代”的个体特质、面临的创业环境、创业态度对跨代创业意向有显著的正向影响。为进一步激发“企二代”跨代创业意向，提出了从“企二代”自身加强创业学习、企业家一代强化传承教育、政府营销良好创业环境的建议。     

浙江八成民企进入交接班过渡时期

据悉，家族企业在中国民营企业中占有95％的比例，约有6％的老板认为“不一定要家族继业”。目前，有500多万规模的中国民企，面临要交接班的超出100万，每年需要交接班的起码也有15万。根据一些发达国家如美国的经验，家族接班成功率也不过30％。     

中国家族企业治理分析

中国家族企业治理存在的主要问题是:股权没有明晰到家族成员个人;对职业经理人的激励手段单一;家族权力交接不畅。完善家族企业治理的对策有:在家族内部明晰产权;采取多种措施激励职业经理人;妥善处理家族最高权力的交接班。     

从继承制度看日本经济的发展—日本企业“家运”不衰的奥秘

家族企业－表现为由资本所有者家族世袭经营者的地位，是世界各国经济发展初期阶段的普遍现象，至今，包括欧美诸国在内的一些国家的小零售商和在组织上采取法人形态的小企业中也常常可以看到家族经营的现象，家族企业在日本资本主义发展史上曾发挥了巨大的作用，像三井，三菱，住友，安田等大财阀，无一不带有浓厚的家族色彩，按照中国人的传统观念，既是家族企业，就很难实现家业长盛不衰，即所谓“富不过三代”，而在日本，“富过三代”却是实实在在的现实 ：拥有百年以上，甚至几百年经营历史的企业，商店随处可见，在许多传统技艺，民族艺术领域，可以经历一二十代家传而不中落，日本企业因何保持“家运”长久不衰？在从制度，政策，管理等方面寻找答案的同时，我则认为，继承制度（包括人的因素）也是一个不可忽视的重要原因。     

中外家族企业继承问题探析

在世界各国企业的发展史中，家族企业始终占据着一席之地。有关家族企业的继承问题一直是管理学界讨论的话题。如何处理好家族企业的继承问题将直接关系到企业的持续经营。本文力图通过对中外家族企业继承问题的比较研究，探索出适合中国家族企业的解决方案。     

欧美家族企业靠什么“长寿”？

在企业发展中,许多家族企业因其封建、落后的管理方式,导致从兴旺走上衰败。然而,在欧美各类企业构成中,家族企业仍有旺盛的生命力。据美国麦肯锡咨询公司研究显示,美国约有70%的家族企业传承到第2代,有近20%的家族企业可以传承到第3代,有15%的家族企业能够传承到4代以后或世代相传。在美国500家大企业中,仍有近40%为家族企业。象美国福特、杜邦、韦尔豪泽等公司,都是名震全球的长寿家族企业。而美国新创立的其它各类企业,在3年后仍存在的只有3%。相比之下,家族企业的生命力更强一些。近年来,我国江浙、广东等沿海地区的家族企业迅猛发展,已…     

协同进化：发达市场经济中家族企业成长模式研究——兼与转轨期中国家族企业的比较

实证研究表明，家族企业是发达市场经济形成中“现代企业生态群体”的“母体”和重要的企业组织形态之一。与转轨期中国家族企业比较，前者在几百年的演变过程中与市场经济协同进化，后者是基于市场化改革而从正统体制(计划经济)边缘成长起来的经济成分。优化“企业生态环境”，使目前中国正处于发育阶段的市场经济和家族企业协同进化，是推动中国市场经济发展和转轨期中国家族企业向现代企业转化的关键。     

家族式企业管理的权力交接两问

“一代创业、二代守业、三代败业”是中国家族企业寿命的真实写照。横观世界500强,纵观中华老字号。具有百年历史的家族企业屈指可数。更有统计的调查数据表明,70％的企业传不过第二代,85％的企业传不过第三代,仅约有3％的企业能够跨越第四代。目前,学术界就家族企业面临的领导人新老交替危机。提出了各种理论观点来支持企业顺利交接和延续经营。其中著名的有两个观点。一是以分散股权式的金手铐理论为代表的产权改制,二是以引进职业经理人强化经营意识为代表的管理权改制。但是不同的企业规模和不同的行业特征,使得中小型家族企业在借鉴国外和国内大型家族企业经验时,盲目冒进而事与愿违地造成企业财产损失或企业管理失控。