我国商业银行实施精细化管理的理论思考

商业银行精细化管理是对企业精细化管理行为的引申和运用,它对商业银行克服粗放经营现象、运用数据技术进行成本和风险控制,进而实现效益最大化具有重要的现实意义。我国商业银行的精细化管理涉及决策组织、职能部门和执行机构,包括管理战略、管理资源和营销策略等管理过程,具体对风险管理目标、经营成本控制和客户服务方案每一环节设计系统化方案、进行标准化控制和实行差异化管理。实施精细管理需要有效的组织保障、技术支持和目标监控,并通过智能化的程序控制和规范化的制度约束,确保规范管理行为,实现管理目标,取得最佳的经营效益。     

信用卡业务精细化管理路径探讨

精细化管理是一种管理理念和管理技术,即通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化、数据化和信息、化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。商业银行零售业务精细化管理是指在商业银行零售业务经营管理实践中,全面建立以客户为中心的营销管理理念,征精确解读目标客户需求和确定市场战略目标的基础上,通过定量分析信息科学技术手段,组织实施“效益一成本”控制体系、战略营销管理体系和客户关系营销管理体系,     

全面成本管理：商业银行集约化经营的必然选择

商业银行集约化经营的目的是提高效益和质量，其基本要求是资源的有效集中和利用，强调科学管理和最新技术的运用，注重内涵式发展。商业银行集约化经营应当以全面成本管理为抓手，从成本控制的角度，研究和选择有效的经营决策方案，降低运营成本，提高经营效益。     

企业成本精细化管理的探讨与应用

精细化管理是现代企业管理方式之一,对企业的生产活动和市场经营都有着重要的影响.尤其是精细化管理通过全面控制、精确落实的管理办法对企业生产经营过程中成本费用的支出有着极强的控制作用.因此,开展企业成本精细化管理有助于企业实现成本投放降低、企业利润实现最大化的战略经营目标的实现,推动企业更好、更快的发展,实现企业市场竞争力的不断提升.因此,本文阐述了精细化管理及其对企业成本管理的意义,并对当前企业实施成本精细化管理的阻碍及应对方法进行了探讨,为进一步推动成本精细化管理在企业用的落实应用提供了新的思路.     

商业银行的目标成本管理与控制

城市商业银行和股份制商业银行在从事经营活动过程中,其存款利息支出,贷款的坏帐损失和一般管理费用等,构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位,实现股东权益最大化,除了要积极扩大收入来源外,很重要的一个方面是加强成本的控制与管理,以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理,商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、     

商业银行内控管理的成本及其控制

内部控制是商业银行改制和经营管理的重要建成部分，是商业银行为实现经营目标而制定和实施的一系列制度、程序和方法。商业银行内部管理涉及的成本内容概括四个方面：1.固定资产折旧和递延资产推销成本。2.物耗成本。3.人力费用成本。4.衍生成本。只有通过科学合理、易于操作的内部控制措施，合理控制成本投入，实现对各类风险事故和案件的有效防范．以减少经营损失，实现以最小的内部控制成本，获取最大的经营效益。     

对商业银行精细化管理的思考

一、商业银行实施精细化管理的必要性 首先，精细化管理有助于商业银行节约成本．实现粗放型经营向集约化经营的转变。过去我国商业银行曾经以市场占有份额多、存贷款总量大等而自豪。只重视资源投入，忽视结构调整、产出收益和风险控制，走的是依靠规模和信贷扩张的路子。随着金融业的对外开放和国有商业银行股份制改造的加快，人们已认识到粗放经营对银行经营管理的危害性，“精细化”已经被越来越多的金融机构所重视。     

精细化成本管理在企业经营中的价值及应用建议

精细化成本管理是在结合企业的实际业务与效益目标,在生产经营的各个环节实现降低成本、增加收益的一种管理模式.本文主要分析了精细化成本管理在企业经营中的价值,并提出几点精细化成本管理在企业中的应用建议.     

精细化管理：精心运作 任重道远—郑家祥行长谈浙江农行精细化管理

精细化管理，又称精细管理、精益管理、零缺陷管理，最早是由国外企业在20世纪中期提出的，于90年代后期被我国企业引进和运用。精细化管理是经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过细密思考、细心运作和细节控制，对企业经营活动的全过程进行严密监控的管理行为。     

西方商业银行实施六西格玛管理的实践与启示

六西格玛管理是指以对工作流程的精细化管理为目标,通过设计、监督每一道生产工序和业务流程,对工作流程的效率进行定量度量,以最少的投入和损耗实现客户满意度与企业收益最大化的系统科学。商业银行推行六西格玛管理,使商业银行能够通过业务实践而改变行为方式,努力提供完美的、高水平服务,进而实现质量、效率和效益目标的统一。     

商业银行内部风险管理体系及其职责

风险管理是商业银行的一项重要管理工作,从内部体系看,风险防控的三道防线是由经营部门、风险管理部门、内控合规部门和内审部门分别承担的,它们在风险防控上存在着交集,需要各司其职、明确分工,以提高风险管理效率。此外,各部门间的相互制约应当适度,风险管理部门的设置要计成本、讲效率。     

内部资金转移价格在国内商业银行的应用研究

内部资金转移价格在商业银行中的作用是多重的,与商业银行的定价目标、市场风险管理目标以及收益目标息息相关,内部资金转移定价的方法也有很多.中国的商业银行在引入该管理工具时需要结合本银行阶段目标合理选择最切合实际的方法.受制于金融市场、组织架构、激励机制等影响因素,中国的商业银行在FTP运用上整体较落后,但已经具备实施较先进FTP的紧迫性和可行性.商业银行应逐步建立并理顺内部定价机制,提高定价能力,缩短内部转移价格因市场调整而进行决策的周期,加强价格信息披露,进一步强化会计系统中的利率管理功能.     

内部资金转移价格在国内商业银行的应用研究

内部资金转移价格在商业银行中的作用是多重的，与商业银行的定价目标、市场风险管理目标以及收益目标息息相关，内部资金转移定价的方法也有很多。中国的商业银行在引入该管理工具时需要结合本银行阶段目标合理选择最切合实际的方法。受制于金融市场、组织架构、激励机制等影响因素，中国的商业银行在FTP运用上整体较落后，但已经具备实施较先进FTP的紧迫性和可行性。商业银行应逐步建立并理顺内部定价机制，提高定价能力，缩短内部转移价格因市场调整而进行决策的周期，加强价格信息披露，进一步强化会计系统中的利率管理功能。     

中国银行业经济资本管理的实施路径——从巴塞尔新资本协议获得的启示

经济资本是加强商业银行内部资本管理和风险管理的重要手段。借助经济资本和其他基于风险的管理工具，金融机构可以对其面临的风险进行量化，计算应对这些风险所需的资本及得出根据实际风险进行调整后的收益。对大多数国内银行而言，经济资本的应用已经落后于其他先进国家，本文试图从新资本协议IRB方法的基本思路入手，提出国内银行业在现有条件下提升经济资本计量水平的解决方案。并提出在目前条件下，为实现有效资本管理的最终目标，要尽快开发关键风险参数的量化模型，加强资本管理IT系统建设以及建立资本计划的制定和实施程序。     

中国银行业经济资本管理的实施路径——从巴塞尔新资本协议获得的启示

经济资本是加强商业银行内部资本管理和风险管理的重要手段.借助经济资本和其他基于风险的管理工具,金融机构可以对其面临的风险进行量化,计算应对这些风险所需的资本及得出根据实际风险进行调整后的收益.对大多数国内银行而言,经济资本的应用已经落后于其他先进国家,本文试图从新资本协议IRB方法的基本思路入手,提出国内银行业在现有条件下提升经济资本计量水平的解决方案.并提出在目前条件下,为实现有效资本管理的最终目标,要尽快开发关键风险参数的量化模型,加强资本管理IT系统建设以及建立资本计划的制定和实施程序.     

商业银行财务集中的管理框架与创新思路

商业银行财务集中有效解决了财务核算主体分散、监控管理不到位的问题,使财务信息核算质量提高,但是,其仍然存在以下隐忧：受管理环境的制约,财务集中的基础性定位、单一的核算职能与商业银行价值管理的发展要求存在差距,财务信息与商业银行预算管理、绩效评价等管理会计的相关性较弱。财务集中的创新应通过全面的成本控制来发挥财务资源配置...     

按市场原则构建风险管理机制与管理理念--澳大利亚联邦银行风险管理机制与文化考察及启示

解决我国国有商业银行存在的巨额不良资产问题,必须严控增量风险,同时切断继续累加存量风险的渠道.为此,借鉴澳大利亚联邦银行风险管理的经验,国有商业银行要按"一放、一垂直、一集中"的思路调整信贷链中相关部门的职责和管理架构,实现政策制定和执行相分离、独立性的风险集中评价及对风险放大客户的信用恢复等;此外,建立"垂直领导、集中管理、派驻监督"的稽核体制,并以"零容忍"维护制度执行;在考核上要以风险揭示、风险处理和结果反映等指标相互配合,使风险考核覆盖资产运行全过程;同时,将风险管理理念作为一种企业文化融入各项经营之中.     

我国商业银行信用卡业务风险管理浅析

本文首先对我国商业银行信用卡业务的盈利模式进行介绍分析,然后分别从影响利润和费用的风险因素的角度对我国银行信用卡业务的风险管理进行分析,提出现阶段可以通过严格划分目标客户群、完善客户服务体系、对客户信息进行实时监督、采取合理的筹资管理等途径来提高我国商业银行信用卡业务的风险管理水平,进而缩小我国银行业信用卡业务与外国银行业信用卡业务的差距。     

商业银行推行成本管理会计的思考

我国商业银行对成本管理会计不够重视,信息系统基础薄弱,成本资料欠缺,高素质的成本管理会计人才稀缺,内部资金的转移价格难以确定,业绩评价体系的合理性与有效性难以平衡。商业银行要推行成本管理会计就要提高各商业银行职工对成本管理会计重要性和复杂性的认识;尽快建立专门的组织机构,着力培养或引进高素质的专门人才,制定或完善规章制度;实行全面成本管理,实现分部门、分产品、分客户的管理;运用计算机技术,实现业务流程再造;强化利率——产品定价机制,合理确定内部资金转移价格;提高数据质量,建立和完善相关信息系统。