经营模式:电力集团“走出去”的指挥棒

电力集团"走出去"已成为不可抗拒的潮流。然而,与国内经营相比,国际市场面临的不可预见因素更难以预料,经营风险更大,面对的是两种完全不同的经营格局。电力集团要想成为"走出去"的行业标杆,必须大力打造自己的境外经营模式,以确保"与狼共舞"中占据主动,获得可持续的竞争优势。经营模式是企业经营个性的自我展现     

跨文化管理:搭建电力集团“走出去”的人文平台

<正>伴随着"一带一路"倡议不断深化,电力集团"走出去"日益步入快车道,无论是"走出去"的企业数量还是经营层次都比以前有了质的飞跃,这对跨文化管理提出了新要求、新挑战,因此,跨文化管理已经成为电力集团"走出去"的必然选择。电力集团"走出去"要对接当地文化在不同文化背景下从事企业生产经营活动,最为重要的就是要了解当地文化习俗、消费观念、价值观和社会需求,不能将母国本土的管理经验、理论和模式生搬硬套地移植到其他国     

金融衍生品:电力集团“走出去”的避险工具

正金融衍生品交易是一把双刃剑,关键在于如何运用,用好则对企业大有裨益,用错则可能让企业坠入万丈深渊。电力集团在经营思想上要正确看待金融衍生品交易,树立主业优先、实业至上的经营宗旨,明确开展金融衍生品业务目的,为电力集团"走出去"发展担当保驾护航的作用。     

战略联盟:电力集团“走出去”的双赢选择

正国际电力市场已进入群雄逐鹿的"战国时代"。相对于实力雄厚、国际渊源深厚的跨国电力公司,我国电力集团"走出去"经验相对欠缺,"与狼共舞"还欠"火候"。因此,作为国际化后起之秀的电力集团,要在新的环境和形势下实现经营模式创新,通过实施战略联盟,整合竞争优势,实现市场突围。战略联盟是电力集团"走出去"的有效途径随着世界经济一体化不断向纵深推进,以前孤立经营的格局逐渐被打     

经营模式:电力集团“走出去”的指挥棒

电力集团＂走出去＂已成为不可抗拒的潮流。然而,与国内经营相比,国际市场面临的不可预见因素更难以预料,经营风险更大,面对的是两种完全不同的经营格局。电力集团要想成为＂走出去＂的行业标杆,必须大力打造自己的境外经营模式,以确保＂与狼共舞＂中占据主动,获得可持续的竞争优势。     

差异化战略:电力集团“走出去”关键一招

正在国际市场竞争日益激烈的今天,电力集团"走出去"面对的挑战越来越多,步履更加维艰,必须寻找新的"走出去"途径。一些电力集团巧打"差异化"牌,尽量避免同质化竞争、避开价格战的漩涡、追求独特的生存方式,成为电力集团转变"走出去"方式的利器和出奇制胜的法宝。差异化是避免电力集团"窝里斗"的利器对电力集团来说,要想在强手如林的国际市场中做大做强做优并非易事,而差异化战略无疑是最好的选择     

低成本战略:电力集团“走出去”的利器

<正>经济日益全球化和现代信息技术的迅猛发展,不但改变了全球市场的竞争生态,而且改变了每个企业的生存规则。如何打造低成本的核心竞争优势成为赢得市场竞争主动权的永恒铁律。近年来,电力集团之所以能在国际市场上"异国突起",其中最重要原因就是依托低成本这个"一招鲜"来"吃遍天"的。低成本是电力集团"走出去"的必杀技从上个世纪70年代开始,我国电力企业,特别是电力施工企业开始按国际市场规则开展跨国经营,累计     

社会责任:电力集团“走出去”的“减震器”

随着电力集团“走出去”不断向纵深推进,境外经营环境日益险峻,面对完全不同的市场格局、政策法规、社会宗教文化,以及劳工结构,如何同东道国的政府机构、工会组织、雇员及环保组织进行有效沟通,积极履行和承担相应的社会责任,争取获得广泛的支持和理解,营造和谐宽松的市场环境,成为电力集团在全球化浪潮中获得新的竞争优势的关键所在。社会责任是电力集团“走出去”不可回避的话题作为全球仅次于美国的第二大经济体,我国对世界经济和政治的影响力与日俱增。电力集团“走出去”不仅在世界经济与能源建设的舞台上扮演着重要角色,其自身对于社会责任的探索和实践更加获得关注。     

中国标准:电力集团“走出去”的“中国范”

正我国虽是全球最大电力能源生产与建设市场,但在电力领域的国际话语权与其实际能力还不匹配,产生这种落差的直接原因是中国标准在国际上还没有被广泛接受。标准是一个国家软、硬实力的综合体现,大力推动中国标准"走出去",让更多国家接受和采用中国标准,是提高电力集团国际话语权的具体抓手。缺乏"标准"是制约电力集团"走出去"最大"痛点"人们常说一流的企业做标准。做标准就是要当行业的标杆和领头羊,     

资产证券化:电力集团“走出去”融资新方式

正电力集团"走出去"首先是融资方式的"走出去"。随着电力集团境外项目开发步伐加快,必然需要更大资金需求。而目前电力集团资产负债率普遍相对较高,如果仅单靠现行的融资方式肯定是行不通的,必须寻找新的融资渠道和融资工具,而电力资产证券化则是一种值得探索的新方式。"走出去"推进电力集团在融资方式上创新电力行业作为典型资本密集型行业,对资金的要求高,传统的融资方式越来越难以满足电力集团境外业务发     

金融支持:电力集团“走出去”的助推器

随着电力集团"走出去"步伐的加快,对我国金融机构全球化的金融服务提出了更强烈的要求.当前,我国金融业国际化服务水平还较低,与企业"走出去"所需要的金融服务仍有较大差距.随着我国对外开放程度不断深入,客观上要求我国金融机构跟随企业同步"走出去",以便提供更为方便快捷的"一揽子"金融服务,更加主动地支持我国"走出去"战略的顺利实施.     

产业整合:电力集团“走出去”的战略抉择

正随着我国企业"走出去"不断向纵深发展,电力集团境外业务逐渐向高端化迈进,现有的经营模式和产业结构难以满足境外发展的需要,必须加强内部产业整合,切实提升跨国经营能力,以适应竞争日益激烈的国际市场要求。产业整合是电力集团"走出去"的必然选择自2002年底实行电力体制改革以来,原国家电力公司拆分后相继成立了两大电网企业、五大发电集团公司、四家辅业集团(2011年9月进一     

法律风险：电力集团“走出去”需补“短板”

随着电力集团“走出去”步伐加快，境外承揽工程项目、上市并购、投资开发等活动全面展开，涉外法律纠纷案件呈现上升趋势，面临的法律风险随之增加，不利于电力集团境外业务的发展。如何切实有效加强境外业务的法律事务管理、有效规避跨国经营的法律风险、尽可能保护企业的合法权益，成为电力集团提高国际化经营能力和管理水平的内在要求。     

产业整合:电力集团“走出去”的战略抉择

正随着我国企业"走出去"不断向纵深发展,电力集团境外业务逐渐向高端化迈进,现有的经营模式和产业结构难以满足境外发展的需要,必须加强内部产业整合,切实提升跨国经营能力,以适应竞争日益激烈的国际市场要求。产业整合是电力集团"走出去"的必然选择自2002年底实行电力体制改革以来,原国家电力公司拆分后相继成立了两大电网企业、五大发电集团公司、四家辅业集团(2011年9月进一     

华能集团:电力集团“走出去”的领头雁

<正>华能集团作为我国最大的发电企业,截至2016年底发电装机规模突破1.6亿千瓦,同时"走出去"也风生水起,境外业务的足迹不仅扎根于东南亚、澳洲等国家,而且进军到墨西哥、美国等美洲国家,对电力集团具有较强的典型示范意义,树立了电力集团"走出去"的成功样本。华能集团创造了电力集团"走出去"多项第一早在1994年,我国资本市场刚刚起步之际,华能集团所属的山东华能发电股份有限公司和华能国际电力     

互联网+:电力集团“走出去”发展的新业态

随着薄膜发电、无线电力、移动电网等电力新技术科技兴起和运用,特别是李克强总理提出"互联网+"行动计划后,电力行业加大互联网电力推进力度,成为电力集团"走出去"的新业态。"互联网+"是影响电力企业未来发展最大变量一般来说,电力企业"走出去"往往要跨越地理界线,需通过贸易投资、跨国并购、合资经营、电力工程承包等方式和途径,将资金、设备、人员等生产要素带出国门,走向国际市     

“一带一路”:电力集团“走出去”的总路线图

正2013年9月和10月,国家主席习近平在出访中亚和东南亚期间,先后提出共建"丝绸之路经济带"和"21世纪海上丝绸之路"(以下简称"一带一路")的重大倡议,这在当前国际金融危机带来的深层次影响仍然显现、企业境外经营步履维艰的大背景下,无疑给电力集团"走出去"指明了新航向、注入了新活力,成为电力集团布局境外战略的总路线图。     

社会责任：电力集团“走出去”的“减震器”

随着电力集团“走出去”不断向纵深推进，境外经营环境日益险峻，面对完全不同的市场格局、政策法规、社会宗教文化，以及劳工结构，如何同东道国的政府机构、工会组织、雇员及环保组织进行有效沟通，积极履行和承担相应的社会责任，争取获得广泛的支持和理解，营造和谐宽松的市场环境，成为电力集团在全球化浪潮中获得新的竞争优势的关键所在。     

错位经营：电力集团“走出去”的必杀技

随着电力集团“走出去”战略不断向纵深推进,一些电力集团结合自身实际情况和国际化经营战略的需要,找准定位,错位竞争,不断追寻新的发展机会,保持自身源源不断的创新力.     

本土化：电力集团“走出去”的战略支点

本土化是电力集团“走出去”的必然之路 本土化就是电力集团在从事境外经营活动时，为适应东道国政治、经济、文化、法律等环境，将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，使其成为地道的当地公司。