围绕项目法施工筑就项目政工堡垒

经国家10多年大力推行,施工企业普遍实行了工程项目法施工,项目效益基本上是实数,企业总体收效却甚微。入世后如何应对国外大型建筑企业的挑战,发挥社会主义企业党的政治工作优势,围绕项目法施工筑就政工堡垒,提升项目部整体效益水平,成为施工企业在新世纪创业征战中面临的一个重要课题。     

强化项目施工管理促进经营机制转换

施工企业如何适应社会主义市场经济的需要,并建立与之相适应的内部经营机制,是施工企业深化改革的根本任务.本文就强化项目管理基础建设,完善项目管理运行机制谈一点看法.一、强化项目管理基础建设,提高项目管理水平项目经理部作为项目管理层是搞好工程项目管理的关键,为强化项目管理,项目经理部的工作应逐步制度化、规范化,并把竟争机制和激励机制列入项目部的工作.1. 强化项目经理责任制,优化项目部群体素质,主要从五个方面着手:(1)进一步明确和理顺项目经理与企业法人之间的关系.(2)择优选聘好项目经理.必须按照憧技术、会管理、善经营,并具有与其资质等级标准相应的基本条     

谈现阶段煤炭施工企业项目部的管理和发展

近年来,煤炭施工企业已普遍推行项目法施工,项目部已经成为企业施工生产的主要组织形式。它不仅是企业与市场的结合点,而且还是企业的窗口,企业的管理和效益最终是靠项目部体现出来的。因此,项目部的组织管理和健康发展对施工企业而言至关重要。 一、项目部的管理形式、功能、职责和发展之路 项目部的生存和发展,其关键在于:理清思路、转变观念、强化职责、增强市场意识、创造品牌     

施工企业工程项目部亏损原因探讨

施工企业组建的工程项目部是建筑产品的直接建造机构，项目部的赢亏关系到企业的生存与发展。为此，对造成项目部亏损的主、客观原因的探讨，以为控制项目部成本开支，遏制项目部的亏损，提高施工企业的经济效益提供参考。     

关于发展建筑企业集团的思考

建筑企业集团,是以施工生产力为企业生产力的主体,以施工生产经营为经营核心,以建筑产品为龙头产品,具有多层次组织结构的经济组织。建筑企业集团对于促进建筑业内部生产要素的优化组合,实现企业组织的合理配置,加强产权管理和调整产品结构的作用已为众所公认。组建一批建筑企业集团是今后政府和企业共同的目标。在进行建筑企业集团建设过程中,从建筑业特点出发,抓住以下几个要点,将有益于这一工作的展开:     

做活项目成本三级核算审计

为了常态化、规范化地实施项目成本三级核算工作,必须定期开展项目成本三级核算的内部审计活动,保证项目成本三级核算真实、创新地引深发展.企业管理的基础是项目管理,项目管理的核心是成本管理.项目成本的盈亏直接影响着企业健康持续稳定的发展.近年来,建筑施工领域市场竞争十分激烈,压级压价的低价中标结果,导致获利空间越来越窄,有些形象工程更是赔本赚吆喝,直接威胁着企业可持续发展经营,项目成本三级核算审计成为当今施工企业管理的重中之重.项目部是施工企业核算的最小经济组织,项目部的成本盈亏直接与项目部管理人员的经济利益挂钩,在施工管理过程中充分体现项目部集体决策管理的智慧,实现项目成本降低的收益最大化.为了常态化、规范化地实施项目成本三级核算工作,必须定期开展项目成本三级核算的内部审计活动,保证项目成本三级核算真实、创新地引深发展.项目成本三级核算审计现状随着施工企业生产规模的日益扩大,项目管理人员配备明显不足,在施工任务扩大与项目管理人员不足的情况下,采取大包施工、分包施工、联营施工的方法,促使项目管理核算工作实行以包代管,导致项目成本三级核算细节工作逐步弱化,企业的基础细节管理流于形式,导致管理人员业务素质逐步下降,严重影响到企业的核心竞争力.由于项目成本三级核算资料不完整,因此无法为后期项目成本预测监控提供可靠依据,无法控制项目成本的盈亏变化趋势.开展项目成本三级核算的内部审计,可以强化项目部管理人员的核算意识,促进项目成本三级核算金账的完善建立,真实有效地控制项目成本的盈亏.     

大型施工企业区域经营管理模式初探

在当前日益激烈的建筑市场竞争中,大型施工企业要不断拓展经营领域,实现可持续发展,就必须大力实施“依托中心城市,项目滚动发展,区域辐射经营”的区域经营战略,通过区域经营形成多层次、多渠道、全员、全方位承揽任务的格局,从而建立相对稳定、具有一定竞争优势的区域经营市场,创造企业最佳综合效益。本文就大型施工企业(下称集团公司)如何实施区域经营管理做一初步探讨。 一、区域经营管理模式与职能 围绕创造相对稳定、具有一定竞争优势区域经营市场的目标,根据区域不同情况和工程项目不同特点,集团公司可采用经营型工程指挥部、派出型工程指挥部等管理模式。条件成熟的区域经营工程指挥部可逐步发展成为分公司的管理模式。     

企业项目遭遇成本之痛

施工企业(以下简称为企业)所属的工程项目部(以下简称为项目部),是建筑产品(工程项目)的直接生产者;建筑产品的优劣影响企业的信誉,继而影响企业承揽工程任务,最终影响企业的效益;而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部,这些费用约占企业总成本的90%以上,因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为,项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉,项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年,许多企业的项目部亏损不断出…     

国有施工企业项目部落实“三重一大”决策制度的思考

工程项目部是国有施工企业从事生产经营活动的基本单元和前沿阵地。在项目部推行“三重一大”决策制度,做到科学决策、民主决策、依法决策,对于规范项目部生产经营管理、从源头上防范腐败风险具有重要意义。落实好“三重一大”决策制度,是国有施工企业提升经营质效、加强穿透管理、防范廉洁风险的重要抓手。然而,目前部分国有施工企业项目部在落实“三重一大”决策制度方面,还存在理解不够深入、体系不够健全、执行不够到位等问题,甚至个别项目因违规决策形成重大亏损风险,对企业生产经营、改革发展造成负面影响。因此,推动“三重一大”决策制度在项目部落实落地尤为关键。     

浅析项目工程亏损成因与对策

<正> 建筑企业项目部是创造经济效益的载体,项目工程经营的好坏直接关系到一个企业的兴衰成败。在激烈的市场竞争中,有的项目工程因经营不善,不仅没有给企业带来经济效益,而且还给企业造成严重亏损,损害了国家、企业、职工的利益。