PMC承包商的风险分析

项目管理承包(PMC)作为一种大型国际工程项目管理与承包模式,在国际工程项目管理中发挥着越来越大的作用.本文从PMC的概念、PMC合同费用构成、PMC承包商承担风险不同的分类入手,对PMC承包商在项目中的职责及其在项目各阶段承担的风险进行了深入分析,并对PMC承包商如何应对这些风险给出了相应的对策.     

EPC工程总承包设计阶段成本控制研究

EPC工程总承包是一种全过程的承包模式,成本控制是其项目管理的一个重要方面,影响着工程项目经济效益的实现。针对EPC工程总承包建设中设计阶段成本控制的特点,应用限额设计以及采用价值工程等方法控制成本作一探讨,希望对于EPC总承包商在实际项目中控制成本有着一定的参考和借鉴意义。     

项目管理承包模式中相关财务问题分析

项目管理承包模式是近年来在国际大型工程建设项目中应用比较广泛的一种项目管理模式.本文结合实践从财务组织机构的建立、财务资金管理的特点等方面,对项目管理承包模式的相关财务问题进行了研究,重点分析了其与其他模式下财务管理的不同之处.     

由承担越南国家会议中心 PMC项目引发的思考

编者按:项目管理模式是近些年来国际工程承包市场上较为普遍的一种承包模式.它是指项目业主聘请一家具备相当实力的工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目过程的管理.这家公司在项目中被称为"项目管理承包商"(Project Management Contractor, 简称PMC).本文作者将上海外经集团公司承担越南国家会议中心项目管理承包商的相关情况作一介绍,相信会对业内读者有所助益.     

电力工程项目管理中的分包管理探讨

电力工程是我国社会经济发展中的重要组成部分,因其具有人员多、规模大以及涉及范围广等特点,在项目管理中存在一定的难度。分包管理是电力工程项目管理中的一部分,可以有效缓解承包商面临的压力,降低承包项目所具有的风险。本文对项目管理分包管理进行了分析,并提出具体实施措施。     

论炼化工程PMC项目管理概述

积极推行工程项目管理承包(PMC),是深化我国工程建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构,增强综合实力,加快与国际工程承包和管理方式接轨的必然要求.由于项目管理承包(PMC)在我国尚处起步阶段,实践过程中难免出现种种问题,如何解决这些问题,本文主要探讨了炼化工程PMC项目管理的一般概述问题.     

承包商如何做好工程保险索赔

对国际工程项目来说,风险涉及面广并贯穿项目实施的全过程。工程保险是进行风险规避和转移的重要途径,也是国际工程项目管理中经常采用的风险管理措施。一旦发生风险事故,承包商可以通过保险索赔获得一定的补偿,从而减少经济损失。在国际工程承包市场上,一些承包商对保险合同以及保险索赔程序和方法不熟悉,又缺乏工程保险及索赔方面的经验,不知道如何开展工程保险索赔工作,在保险索赔工作中常常发生这样那样的失误或延误,结果导致失去索赔的良机或者损失不能得到保险人的充分确认,因而无法获得理想的索赔结果甚至不能获得赔偿,既造成承包商的经济损失,又影响工程的顺利实施。因此工程承包商有必要对工程保险索赔的程序和注意事项有一定的了解。     

如何做好施工项目的管理工作

随着社会主义市场经济体制的建立与完善和改革的不断深化,建设项目实行法人责任制,加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险,客观上要求有一大批有专业知识懂管理的人来协助需求方,从投资估算、设计概算、施工图预算到招标承包、再到工程结算和竣工决算,整个计价过程均由具有相应管理能力的咨询单位来完成,这样既能提高投资效益,也能保证工程质量,维护甲乙双方合法权益.这就需要工程项目全过程管理企业本身需要有雄厚的技术力量,较高的管理水平;需要在工程技术、组织结构、人才结构、项目管理体系等方面具备综合实力.     

探析西方项目管理方法与中国文化之融合

东方文化与西方管理在思维方式、价值观上存在差异。基于《项目管理知识体系指南》的项目管理方法在中国推广时也存在文化冲突,表现为价值核心理念的三个方面五个环节上。融合东西文化提出注意三点差异,思维方式上的差异,价值取向上的差异,人际交往上的差异。项目管理方法在中国的文化中,尚未内化到核心,尚没有成为国人习惯中的一种意识存在。要实现中国化的项目管理应从三个方面着眼,一是实施项目管理语言的中国化工程,二是开展项目管理的文化差异研究,三是组织搜集整理项目管理中有关文化差异的案例成果。     

国际承包中的工程分包

承包商在一项工程得标后,通常将一定的工程量分包给其他承包商实施,这种分包方式在国际承包市场上极为普遍.中国公司在国外承包的工程,分包量约占总合同额的10-20%.近几年,我国公司在分包工程中存在着这样的现象:当我方是主包时,管不了分包;当我方是分包时,又过多地受主包的制约.总结这方面的经验教训,对今后的工作将是有益的.一、主包商将部分工程分包出去的条件1.某方面技术自己不能胜任.2.比自己组织实施费用低、进度快.     

CM模式下工程最高限价的问题分析

ＣＭ模式及及特点ＣＭ（ＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）是一种特定的工程承包和管理模式，起源于８０年代的美国，现已在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚等国家和地区的工程承包项目管理中得到广泛应用，并应用于其投资于其他国家和地区的工程项目中。中国成套设备进出口总公司在加勒比海地区实施的某承包工程项目，就是以类似ＣＭ模式进行承包和管理的，笔者就ＣＭ模式下工程承包和管理中对最高限价的认识谈几点体会。ＣＭ模式是由业主委托一家公司（下称ＣＭ公司），以一个承包商的身份，采取设计与施工搭接的方式进行施工…     

EPC模式下的项目合同风险管理初探

工程总承包是国际上通行的一种工程建设项目组织实施方式。工程总承包项目往往周期长、风险大,因此在项目管理中,应认真分析风险因素,正确估算风险大小,制定风险规避措施,减轻和转化风险。采用风险管理的方法和全生命周期管理的理念,以时间为顺序针对EPC总承包模式下的项目进行合同风险管理,提出了策划阶段、投标阶段、洽商阶段、实施阶段、收尾阶段的注意事项和工作要点,借此提高项目管理水平和预期效益。     

国际工程总承包商内部常用合作模式比较

在国际工程管理中,除了业主与总承包商之间的总承包模式外,还有总承包商内部的合作模式。从本质上讲,总承包商内部的合作模式也是一种合同关系,表现为总承包商与参与各方之间不同的权利、义务分配的模式。总承包商与劳务分包商的合作模式在国际工程项目管理中,根据总承包商与劳务分包商之间的合同关系,将总承包商与劳务分包商之间的合作模式可以分为两种,即完全劳务分包模式和劳务借用模式。1.完全劳务分包模式在完全劳务分包模式中,劳务分包公司根据总承包商提供的工程项目设计图纸、工程量和施工规范等文件,向总承包商提供完成项目全部劳…     

浅析国际工程项目管理流程及要点

文章介绍了国际工程承包项目管理的流程,并就各环节的工作要点进行了分析.     

国际承包工程合伙合同的特点——一合伙承包工程实例分析

在国际承包工程中,合伙承包是很常见的。合伙承包是指两个或两个以上的承包商——最常见的是设备供应商,土建和安装承包商或土建和安装承包商——联合投标,共同承接工程。合伙有两种主要形式: 1.有合伙财产,合伙者组建一联合公司; 2.没有合伙财产,合伙各方在工程中相对独立。本文以某国际工程为例,分析第二种合伙合同的特点。一、工程和工程实施概况B国某承包商(以下称为B方)与A国某能源生产和输送公司(以下称为A方)签订总承包合同,由B方总承包A方一发电厂工程的设计,全套设备供应,土建和安装。在总承包合同签订后15天,B方与C国某承包商(以下称为c方)签订合伙合同,由C方承担该工程的土建施工和相应的图纸设计。     

建筑工程项目管理与施工进度控制分析

建立项目管理的先进模式与组织构架,是保证施工项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施.文章对此进行了简要分析.     

GIS在工程项目管理三维可视化中的应用

近年来我国基础工程建设随着经济的发展,数量和规模上都有了大幅度的提高,而相对应的工程项目管理中信息的来源与数量也相应的增加,使得工程项目的管理变得更加的复杂.将GIS的三维可视化应用到现代工程项目管理中,能够使管理工作更加科学、全面和高效.将GIS作为三维模型的核心数据库,即有工程成本、质量和进度信息,也从场地环境和地质方面全面丰富了基于GIS的三维可视化模型,大大提高了现代项目管理的水平.     

浅析施工项目管理注重的重要环节

建设项目是一个系统工程.由于系统工程存在的内在规律,需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务.这种组织必须有与项目管理相配套的功能、机构、程序、方法和技术;有相应的资质、人才、经验,才能够为业主提供最优秀的项目管理服务.     

工程建设索赔管理存在的问题与对策

在工程项目管理中,施工索赔是一项复杂的经营管理工作,由于索赔涉及到业主和承包商的自身利益而受到双方的高度重视。中国工程索赔管理方面普遍存在水平不高、经验不足的现状,且当今国内工程项目承包市场竞争日趋激烈,低价中标已成为规律性的操作方式,施工索赔对于承包商经营目标实现非常重要。通过对工程风险的特点、索赔的客观性,从索赔的基本理论出发,认真研究了当前中国工程索赔领域存在的问题,对工程风险防范、索赔资料管理以及工程索赔机制方面的问题提出了解决的措施。     

基于组织控制理论的工程合同管理研究

本文在阐述组织控制理论的行为控制、输出控制和输入控制三种模式的基础上,从确保招标文件的质量、选择有竞争力的承包商、规定合同管理程序、定义工程项目的基本目标、设定合同的激励机制几个方面探讨了组织控制模式在业主合同管理中的应用.组织控制的三种模式都有各自的优缺点和适用范围,其选择受两个方面因素的影响:目标结果能否量化或明确定义、以及实现目标所需完成任务能否程序化.此外,在工程合同管理中应用组织控制的三种模式时,应注意业主管理团队的管理能力影响组织控制模式的选择、不同的合同管理模式应采用不同的组织控制模式、不同的合同计价方式应采用不同的组织控制模式三个方面的问题.本文的研究表明,组织控制理论能够很好地应用于业主的合同管理工作中,合理运用组织控制理论的三种组织控制模式能够有效提高业主合同管理的效率、更好地实现项目管理的目标.