加强和改进多元投资企业工会工作的实践与思考

锦江国际集团是2003年在原锦江集团和原新亚集团基础上实施重组的国有大型企业集团近年来．根据集团战略发展目标．围绕“聚变-多元-上市”和国际对接等中心任务．坚定不移地推进资产和产业的整合及企业的改革、改制．公有制多种有效的实现形式逐步确立。加上原锦江、新亚两集团在合资、合作领域内已有较长历史和相当规模，     

大型企业集团改制重组有奖征文启事

为了系统总结我国大型企业集团改制重组的阶段性成果,科学认识新形势下企业面临的全新课题,深入探索改制重组的发展规律和趋势,寻求提升企业核心竞争力的新途径,中国集团公司促进会秘书处、集团经济研究杂志社编辑部决定共同举办“大型企业集团改制重组”有奖征文活动。     

国有上市公司民营化的治理与产业重组效应——基于公司民营化程度的比较

通过研究国有上市公司两类民营化改制路径的治理效应与产业重组效应,发现大股东控制权超过现金流权导致的潜在代理冲突并没有随着民营化而得到缓解,甚至在部分民营化公司中更为严重;民营化后的产业重组效应也没有表现出大股东利益与公司利益相一致的激励;在经济后果上部分民营化公司业绩的改善差于完全民营化公司.     

与高校产业集团相适应的财务管理模式的构建

资产经营公司作为改制后整个高校产业集团内众多企业的母公司,应选择集权的财务管理模式,实施高校产业集团全面预算整合模式,加强内部审计控制,完善财务指标考核体系,使得高校资产经营公司既能对子公司加强财务管理,实施有效的控制,又能激励子公司共同实现财务目标.     

改制重组是企业集团提升核心竞争力的战略选择--《大型企业集团改制重组》有奖征文活动圆满结束

为了系统总结我国大型企业集团改制重组的阶段性成果,科学认识新形势下企业面临的全新课题,深入探索改制重组的发展规律和趋势,寻求提升企业核心竞争力的新途径,中国集团公司促进会和集团经济研究杂志社编辑部共同组织举办了2004年度<大型企业集团改制重组>有奖征文活动,在中促会会员单位和本刊读者、作者的鼎力支持下,征文活动取得了圆满成功.征文评审组经过严谨认真地评定,最后评出一等奖3篇,二等奖10篇,三等奖17篇,优秀奖18篇.这批征文不仅闪烁着作者的思想火花,同时也是我国大型企业集团改制重组第一线实践者的智慧结晶,很值得学习和借鉴.     

并购重组与集团管控双轮驱动提升企业核心竞争力

并购重组是集团化企业成长的必由之路,既有利于企业调整自身业务结构、技7阮0新,培育核心竞争力,也有利于推动社会资源合理配置,实现经济转型和产业升级;集团管控是集团化企业并购重组后面临的必然课题,有效的集团管控可以充分利用集团资源、提高经营效率、增强管理效果,促进集团更好更快发展。     

直管公房经营管理体制的思考

一、直管公房管理现状和问题 （一）公房产业经营管理体制问题市区房地局授权区房地集团管理直管公房，负责直管公房的资产管理、物业管理、小区整治改造等。各区房地集团改制后直管公房产权管理划转区国有资产经营公司或其他单位，行政管理归区房地局，物业管理委托已改制的物业管理公司，这种管理体制形式上体现了”各司其职、     

明确三大主营目标 实施持续发展战略

上海仪电控股(集团)公司(以下称仪电集团)由原上海市仪电讯工业局改制的，是以母公司为主体，以产权关系为纽带的大型企业集团，是我国重点的信息产品制造业基地。经过近十年的战略性结构调整，仪电集团已基本解决历史遗留的企业困难，解决近60亿历史债务，并通过资产优化重组，形成了以上市公司为主体的产业集团，实现了有效益可持续发展，年均增幅达20％。更重要的是，仪电集团在调整重组中，     

在“三联动”改革中加强企业党的建设

2002年,南京市决定,以加快发展为主题,以结构调整为主线,以产权制度改革为突破口,用三年左右时间,实施市属工业企业的资产、劳动关系、债务“三联动”改革。通过多种形式,使国有资本逐步从竞争性行业中有序退出。南京机电产业集团有78家企业参加“三联动”改制,去年完成6家企业改制,今年按计划完成58家企业改制。改制形式主要有合资合作、购并重组、破产关闭等。截至8月31日,已经完成改制企业26家。     

破解大型国企薪酬改革难题

近年来,随着国企改革的不断深入,大型企业集团之间的联合重组频繁发生,如2008年的电信业重组,中国五大运营商重组成为三大运营商;原中国一航集团与中国二航集团整合为新的中航工业,诞生了我国航空业的"巨无霸";同时集团内部随着企业改制、法人治理结构完善、战略方向调整以及业务重点转移等,也在进行着组织变革和管理重组.     

黑龙江总队开展物流产业调研

正日前,国家统计局黑龙江调查总队在全省部分市、县组织开展了物流产业情况抽样调查。调查显示,近年来黑龙江省运输、仓储企业通过重组和改制,逐渐向现代物流方向发展。     

新汶矿业:变革先行,IT随后

新矿集团前身为新汶矿务局,始建于1956年,于1998年改制成集团,是一家以国有资产为主体、多种所有制并存,以煤为主,多种产业共同发展的大型企业集团,是全国520家重点国有企     

中国电子吞并7家电子企业中国IT业巨无霸将诞生

记者从中国电子信息产业集团(CEC)得到证实，这家企业将“吃进”包括长城电脑集团、南京熊猫在内的7家电子企业。这样大幅度的重组在中国IT界实属罕见。     

建立四标整合管理体系 提升电网企业卓越运营能力——南瑞集团公司的案例

南瑞集团公司是国家电网公司直属产业单位,2012年由国网电力科学研究院与中国电力科学研究院、国网信息通信有限公司的主要产业公司重组整合而得到进一步发展壮大,简称南瑞集团。随着经济全球化和产业国际化的深入,南瑞集团的规模经营达到历史新高,但多品种生产和规模经营也给企业的管理带来新的矛盾.     

重组中的文化整合

北京七星华电科技集团有限责任公司是一个集研发、生产、销售、服务及对外投资于一体的大型高科技产业集团公司。集团在重组过程中,由于重视企业文化的整合与提升,因而对集团的发展起到了积极的推动作用。     

关于长江三峡总公司发展金融产业的战略思考

制定发展金融产业战略、实现战略管理 ,是长江三峡总公司的即定方针。文章基于对企业集团产融结合理论和对我国金融控股公司的认识和分析 ,对三峡总公司发展金融产业形成几点认识 :1 产业资本和金融资本有效结合 ,是大型企业集团发展的必然选择 ;2 发展多种形式的金融产业有利于总公司各种优势资源的综合利用 ;3 三峡工程建设和总公司的自身改革、改制工作是大力发展金融产业的前提条件     

降低出口原丝退烧不完率

前言 中国平煤神马能源化工集团是由平煤集团和中国神马集团2家企业于2008年12月战略重组后成立的国家特大型企业，年产值700亿元，公司以煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工、煤电为核心产业。     

降低出口原丝退烧不完率

前言 中国平煤神马能源化工集团是由平煤集团和中国神马集团2家企业于2008年12月战略重组后成立的国家特大型企业，年产值700亿元，公司以煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工、煤电为核心产业。     

基于SSCP理论的青海省有色金属产业发展研究

有色金属产业是重要的基础原材料产业,产品种类多、应用领域广、产业关联度高。青海省有色金属资源丰富,有色金属产业是青海省经济发展最为重要的支柱产业之一。SSCP框架认为青海省有色金属产业结构层面,市场集中度越大,产业绩效越好;产业产权结构层面,非国有企业产出越少,产业绩效越好。故青海应支持大型国有有色金属企业兼并重组,组建二到三家国有控股大型集团;进而构建产学研结合新模式,持续增强产业发展内生动力;同时支持非国有企业发挥优势,加快发展生产性服务业,为有色金属产业持续发展做好配套。     

山西某集团财务管理存在的问题与对策

在当前能源资源日趋短缺的今天,向财务与成本管理要效益已成为当下某集团积极探讨的问题。而当前人民币升值的呼声日益增高,强大的外国资本进入中国。就现代某集团之管理者不仅需要了解综合知识,更需要完善某集团内外各个层面的决策事宜。山西某集团是在2002年由山西省煤矿高新技术产业总公司股份制改制而来的。