挂职锻炼中的“三看”、“三参与”

最近笔者在成都西藏饭店度过了为期3个月的挂职锻炼，从讲台到前台，从理论到实践，我抓住这次挂职锻炼的机会，在短短的时间里深入到6个部门16个岗位进行了实习。在实践中感受着当前饭店行业的激烈竞争，感受着该饭店成功运作和管理的经验。到饭店挂职锻炼，作为教师如何在这个特殊的岗位上，主动学习，把书本理论同实践相结合，最后获得宝贵的经验，笔者认为要做到“三看”和“三参与”。     

经销商发展如何不“断层”？

最近因为两个相关的疑问让笔者一直在思索关于经销商发展的问题。一个就是为什么类似北京朝批、上海海烟、石家庄桥西这样的大型经销商路子越走越宽；而与此同时，曾经在区域市场上盛极一时、做得比较大的经销商却会在短期内一下子就“泯然众矣”，甚至销声匿迹？     

如何成为经销商的“心腹”？

经销商上联上游生产厂商，下接终端零售商和最终消费者，在整个商业流通环节中居于承上启下的重要位置。企业要想赢得市场．营销人员要想取得业绩，获得回报．很关键的一点就是获得经销商的支持和配合。     

经销商的“三年突围”

“一年一个样。三年大变样”。这是上海的速度。对于经销商来说．同样需要这样发展的高速度。“一年整改，两年起步。三年突围”。经销商要有这样的危机感和紧迫感。下面的案例就是供经销商们借鉴的“突围”的四个方式。     

经销商如何面对外资竞争？

近日，部分国内经销业的企业负责人和研究商业理论的学，共同就国内经销商应如何面对流通市场相应的变化这一问题进行讨论。     

新经销商三步“上轨道”

很多人进入经销行业往往是“来也匆匆，去也匆匆”。当然，谁都想快速做大做强，可往往事与愿违。初涉经销，要循序渐进，才能渐入佳境。     

行业变革给经销商三个赚大钱的机会

行业变革给了经销商三大商机：同业整合发展——联合整合；推动企业变革——功能替代；参与产业竞争——上下延伸。[编者按]     

“后文化”时代，白酒如何突破品牌困局？

白酒行业经过2000年以后的并购、洗牌后，产销量下降、市场日渐萎缩，行业竞争也越来越激烈。在经历了“金牌战”、“广告战”、“包装战”、“促销战”等等之后。白酒企业逐渐提升竞争层次，重视构筑品牌的文化内涵，将文化营销作为重要的推广策略。     

中小日化经销商如何盈利

终端竞争日益激烈而操作费用却居高不下，增收和节支成为基本的生存途径，但其中是细处见真功。[编者按]     

糖酒经销商的“组织生活”

2004年8月1日，南京华江饭店比往常热闹了许多，来自江苏全省糖酒行业的两百多名优秀经销商聚集在这里，参加“中国糖酒业经销商发展论坛”江苏站的活动，共商糖酒行业发展大计。     

经销商如何“零欠款”启动零售店？

郭经理是河北故城县的一个经销商，今年下半年在集中精力运作一个以简装为主的白酒牌子。由于酒店费用高、账期过长（半年甚至一年结账），所以郭经理把小型超市和零售店作为主攻渠道，然后从这个渠道向其他渠道渗透。想法虽然不错，但是郭经理在开发零售终端的一开始就遇到了很大的阻力，最大的麻烦就是零售店不肯现款现货。郭经理十分烦恼，简装酒的利润空间小，经销商该怎么运作、拿什么打动零售店呢？     

经销商从“单点”突破

在分销价值链上，有四个重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务和信息反馈。以往经销商对这个四个节点全部承揽。如今，经销商生存空间的变小减弱了经销商在分销链条上的力量。为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，将自己的资源优势凝练在某一节点上，寻求突破。     

企业实行价格促销后，经销商利益如何保证？

在产品日益雷同化的今天，厂家面临的竞争压力一天胜比一天，为了能够在竞争中胜出，各厂家都使出浑身招数，这其中，降价打价格战则算是各厂家屡试不厌的法宝之一。     

夹缝中生存，经销商如何“破壁”？

有一个大象与木桩的故事：在大象还很小的时候，被一根小木桩栓着，它长大之后，虽然力气已足够它挣脱木桩，但它依然被小木桩栓着——因为它已经习惯了。     

经销商如何把握产品流向？

经销商转型不是愿不愿意的问题．而是时间早晚的问题。越早越有机会，否则。只有两条出路：一是逐渐消亡．传统生意模式生意机会越来越少。利润越来越低：二是成为产业链的一分子。依附于上游企业的安排。利润来源与生成过程都是被提前设计好的．靠辛苦打工。利润微薄。无法发展和抵抗竞争。因此．我们有必要探讨和研究未来经销商的盈利模式。     

代理商成长瓶颈，如何突破？

通用公司快速发展形成规模，但是面对来得更加迅速的行业竞争风暴和自身资源限制，怎么办？[编者按]     

经销商成长困局及转型之道——专家视点：传统经销商何去何从？

两头夹逼，经销商凸现三大困境 从宏观角度来考察．经销商这个群体基本处于一个大的结构变化过程之中，产生了大量的分化现象，一部分逐渐退出．部分则快速成长。这个变化也反映了整个流通行业特别是经销商群体所面对的困境，这种困境是生存性的根本问题，分化只是这种困境的外在表现形式。具体来说．经销商面临的困境表现在三个方面：     

如何随大经销商“起舞”

<正>"如果北京朝批(北京地区首屈一指的大型商贸批发企业)不供货了,那么北京超市的食品饮料货架就会空一半。"从事快速消费品行业销售12年,京都念慈庵润饮料副总经理肖竹青用这个例子来说明大经销商的影响力。