引入市场机制强化内部管理—海尔企业内部管理理论的升华

1999年以前，海尔在企业内部实行的是OEC（Overall every controll and clear)管理法，海尔把它提炼为“日事日毕，日清日高”。1999年伊始，海尔集团确立了实施国际化战略方针的思想体系，其内容为“实施国际化战略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。”这里“实施国际化战略”是一项战略决策，“强化内部市场链”是为保证国际化战略目标实现的企业内部机制。这是海尔在OEC管理法的基础之上又一次管理 理论的升华。     

OEC管理法在项目管理中的应用研究

OEC管理法是海尔所采用的一种生产管理模式，对建筑施工企业应对入世带来的机遇和挑战，深化项目管理有很好的借鉴作用，本文意在探讨其在建筑工程施工项目管理中的应用价值。     

从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排

在管理创新上,海尔集团(以下简称海尔)经历了从TQM(1984年-1991年)到OEC(Overall every contral and clear)管理(即日清日高、日事日毕管理法,主要目的是"日事日毕,日清日高;人人都管事,事事有人管")到"吃休克鱼"方式的企业重组(1992年-1998年)再到现在的以"市场链"为纽带的业务流程再造(1999年开始)乃至于今天的策略事业单位SBU(StrategicalBusiness Unit)等三个阶段。其中,第三个阶段的管理创新,实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨,突破     

经济型轿车逐鹿市场谁称雄

现在许多企业都在学海尔的"OEC"管理方法、80/20原则和"赛马"机制,出现了企业界常说的"克隆海尔"现象.但效果却如<经济日报>一位记者所说的,一些企业学习海尔模式只能坚持3-4个月,就没办法再坚持下去了.为什么这些企业"克隆海尔"会失败呢?     

从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排

在管理创新上，海尔集团(以下简称海尔)经历了从TQM(1984年-1991年)到OEC(Overall every contral and clear)管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”)到“吃休克鱼”方式的企业重组(1992年-1998年)再到现在的以“市场链”为纽带的业务流程再造(1999年开始)乃至于今天的策略事业单位SBU(Strategical Business Unit)等三个阶段。其中，第三个阶段的管理创新，实质上     

解读海尔的T管理模式

海尔每隔几年就会产生一种新的管理模式,先是日事日清、日清日高（OEC）、流程再造（BPR）,后来是战略事业单位（SBU）,现在则是T模式。T模式就是以OEC、BPR和SBU为基础,在市场目标和时间约束下,通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进的管理模式。     

前台一张网后台一条链--以市场链为纽带实施业务流程再造和信息化

"通则不痛,痛则不通",海尔将市场关系引入企业内部,落实到每一道工序、每一名员工,彻底打通了市场链.张瑞敏很快意识到信息化对海尔的OEC管理模式和市场链可提供有效支撑,因此巧妙地将管理变革和企业信息化结合起来:     

海尔的OEC管理

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every and Clear”，O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C-Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即：“日事日毕、日清日高”。     

市场链机制:海尔的管理创新

在成功实施了日清日高(OEC)管理体系之后,海尔目前正在大力推行市场链(SST)管理机制.海尔市场链构建的理论基础来源于国际上方兴未艾的业务流程再造浪潮."一般来说,企业的组织形态是由市场环境决定的.     

ERP助力日清日结

日清日结管理法的英文名称是"overall every COntrol and clear",英文简称为OEC,是指全方位的对每人每天每事进行清理控制,做到"日清日毕,日清日高".     

海尔行动纲领解读

海尔以其惊人的发展速度成为目前我国家电企业的排头兵,并向着世界500强的目标发起进攻。与此同时,世界也以关注的目光注视着这个企业的成长。 那么,海尔的成长靠什么?和18年前相比,海尔的营业规模增长了2万倍,达到年营业额723亿人民币。 从“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式到建立“市场链”,海尔的成功,靠的是海尔的流程再造。海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔的成功和业绩已经被写入哈佛案例。 本刊特邀著名海尔研究专家、中国海洋大学经济管理学院院长孙健教授来解读海尔,以飨读者。 ——编者按     

海尔OEC管理模式的哲学解读

一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为全球营业额1016亿元、品牌价值高达616亿元（2004年），在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。对于海尔的崛起。企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，一度成为人们研究与关注的焦点。基于此。本文试从哲学层面对OEC管理模式进行解读，以期为大家把握这一模式提供一些参考。     

海尔业务流程再造的启示

海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团。其管理实践经历了OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克鱼”方式的企业重组、以“市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段。尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示。流程关系不是行政关系而是市场关系海尔业务流程再造的切入点是“市场链”。所谓“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制（即纵向依靠…     

OEC管理法及其理念

海尔集团公司是以青岛海尔电冰箱股份有限公司为主体，联合青岛电冰柜总厂、空调器厂等企业组建而成。95年7月青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔，集团日益壮大。海尔集团现有员工1．1万人，占地面积1平方公里，建筑面积46万平方米，属国家大型一级企业，也是国内家电行业出口产品种类最多的企业。1995年实现销售额43．4亿元，利润24亿元。海尔的发展中重要的一条是确定了坚持走质量效益型发展道路，创立中国家电的国际名牌的发展战略，坚持正确的经营理念，持续不懈地推进管理工程，有效地推行了科学合理的管理方法——OEC管理法，形…     

海尔:并购路上的文化移植

<正>海尔并购成功的关键就在于企业文化、管理方式等核心知识资本在目标公司的转移和知识资本协同的实现,其"移植OEC,激活休克鱼"的整合模型已广为人知海尔集团是国内家电企业并购的先驱和典范。从1988年兼并青岛电镀厂到现在,海尔共并购了20余家企业,兼并青岛红星电器公司等三个案例还被写入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的MBA案例库,这在国内企业中是绝无仅有的。海尔并购成功的关键就在于企业文化、管理方式等核心知识资本在目标公司的转移和知识资本协同的实现,其"移植OEC,激     

提升素养,经营人生——《企业管理》课在大学生日常行为管理中的创新运用研究

企业管理的许多原理和方法都可以运用到对大学生进行自我管理的实践中。比如SWOT分析法、5S活动法、柔性化原则、OEC管理法等,通过这些方法的使用,使学生养成良好的学习、工作和生活习惯,以适应竞争社会的需要。     

海尔的庞大资产如何界定？

那些指责张瑞敏“盗窃”资产的人有没有想过，没有张瑞敏，何来今日海尔庞大的资产?对于这么大的资产，如果张瑞敏有“盗窃”之心，海尔可能早已被淘洗一空了。对于张瑞敏这样的企业家，有什么理由不能在制度上法律上保证他获得阳光下的产权和利润呢?     

学海尔先学张瑞敏

从1996年开始,海尔集团平均每月接待2万多名中外客人.很多去海尔取经的人把海尔的车间生产线、售后服务中心等里里外外看了个遍,一字不漏地抄下海尔日清日高(OEC)管理模式的所有内容,回去后立刻按条文实施,可很快就难以坚持下去,时间长的也不过实行了几个月就偃旗息鼓了.员工天天重复做那几件事,感到太枯燥,领导也开始怀疑这种简单的做法能否创造奇迹.     

西部企业家谈海尔

以市场为导向强化日常管理 海尔在短短十几年 中，由一个亏空的街道小 厂，发展成一个特大型企 业，他们的成功经验告诉 我们：企业在行业资金、技 术、管理、产品过程中，一 定要起点高、决心大、结构 合理、规模经济、技术先进 可靠、质量保证且国内外 都有发展市场的产品，才 是明智之举。 海尔把基础管理与现代管理相结合，以质量管理为中心环节，提炼出的“日事日清、日清日高”的ＯＥＣ管理法和６Ｓ自检站的以人为本的管理模式，特别重视人的作用，人才的效应，具有专门知识、专门技能就是人才，对人的管理采用责任约束与利益激励相统…     

日志手册提高工作效率

海尔最著名的口号——日事日毕、日清日结、日清日高已经成了许多企业的学习典范。手册很简单,只需要52页,每周一页,每页从周一到周日分作七栏。每栏中,可以根据工作的需要,分为今日工作、明日工作、遗留问题、经验总结等几块内