基于快印博世数码印刷有限公司的EVA业绩评价体系总体实施方案

平衡记分卡将企业的长期战略和短期行动紧密联系起来,实现了长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标以及外部与内部等诸多方面的平衡。如果将两者进行有机结合,创建更加完善的业绩评价体系,就能更好地对企业的业绩进行评价。因此我们以"快印博世数码印刷有限公司"为依托,为其制定了"基于EVA的综合记分卡绩效评价体系"实施方案。     

制造型企业如何实施平衡记分卡

当前企业面临着错综复杂的经营环境,如何有效调动管理者积极性?牵引管理行为,挖掘内部潜力,提高企业经济效益。多数企业会通过经营利润、EVA等传统财务指标对管理者进行业绩评价。但由于财务类指标信息反馈滞后,无法全面评价企业经营管理业绩,多数企业实施此类考核效果不理想。美国学者卡普兰和诺顿教授提出了平衡记分卡的绩效考核新方法,有效地解决了这些问题,本文就制造型企业如何实施平衡记分卡进行简要介绍。     

基于平衡记分卡构建的我国商业银行业绩评价指标体系

平衡记分卡(Balanced Scorecard)是哈佛大学Robert S．Kaplan教授和复兴方案咨询公司总裁David P.Norton于1992年提出的一套企业业绩评价体系,在管理会计研究领域引起了广泛关注。他们认为,企业业绩评价除了要分析财务指标以外,还应重视非财务指标。结合财务和非财务指标可以客观地、全面地考核企业业绩,然而忽视非财务指标一直是我国商业银行业绩评价体系的重要缺陷,不利于银行业绩的提升。本文以平衡记分卡为基础,结合我国实际,提出了构建我国商业银行业绩评价体系的设想,为商业银行业绩评价引入新的思路。     

平衡记分卡在效益审计中的应用

平衡记分卡,作为一种企业综合业绩衡量和战略实施的工具,得到了广泛的应用。它集长期和短期指标、财务和非财务指标、滞后型和领先型指标、内部和外部指标为一体。在弥补传统效益评价的缺陷上,其优越性有目共睹;而目前将平衡记分卡运用于企业效益审计的研究却不多。本文试图进行这方面的研究,以弥补当前效益审计评价指标的局限性,适应审计工作的需要。     

层次分析法在平衡记分卡中的应用研究

随着信息时代的到来,企业面对越来越复杂的内外部经营环境,单纯的财务指标已经难以全面评价企业的经营绩效,"平衡记分卡"是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价企业绩效的方法,它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。但是,在企业应用平衡记分卡的过程中,如何确定和调整各指标的权重就成了一个重要问题,而在平衡记分卡的理论中,并没有论述关于各指标权重如何设定的问题。本文在这里将详细介绍运用层次分析法来确定各指标权重的方法及步骤。     

运用ERP系统把EVA指标分解到企业的操作层

本文借鉴目标成本法和平衡记分卡的研究思路,结合ERP系统中的企业业绩评价指标,提出把EVA指标分解到操作层的具体方法,也就是综合财务指标和非财务指标来考察全体员工的效率和效益.     

平衡记分卡在业绩评价中的应用

1992年罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发明“平衡记分卡”(Balanced Scorecard),2001年平衡记分卡在中国开始流行,国内理论界和实务界对其进行了深入的研究与实践,但由于我国体制和诸多因素的限制,真正实施平衡记分卡的企业并不多。事实上我国企业应借鉴平衡记分卡的战略意义,从企业的具体实际出发,走平衡记分卡的中国之路。目前在业绩评价方面,公认的较为科学的业绩评价体系是平衡记分卡。一、平衡记分卡在业绩评价中的作用平衡记分卡是把企业战略管理与企业业绩评价结合起来的桥梁,战略管理的发展客观上要求企业的业绩评价体系能够充分体现…     

基于平衡记分卡的皮革制造业绩效评价体系设计与应用研究

立足企业管理视角,在日常经营中引入绩效评价体系,统筹优化企业内部活动与资源配置,对企业经营效率进行全方位评价,对于提升企业竞争力、促进企业战略愿景实现具有重大意义。平衡记分卡具有兼顾短期与长期目标、融合财务与非财务指标的特点,已成为现代企业实施绩效管理的重要工具。基于此,本文以丽水某皮饰有限公司为案例引入平衡记分卡工作原理,通过分析企业绩效管理困境,结合皮革制造业经营生产特点,探索皮革制造企业绩效评价体系的建设与应用,旨在促进优化公司内部管理,提升管理效率,进而获得长久发展的持续动力。     

平衡记分卡的不足及改进措施

平衡记分卡由于自身存在着业绩考评指标较全面、能兼顾企业的长短期目标等强大优势,受到越来越多企业的重视,但在应用中也存在着实施难度大、外部因素考虑不全面等不足之处。为此,文章在分析平衡记分卡不足的基础上,寻找有效方法以完善企业的业绩评价。     

平衡记分卡的不足及改进措施

平衡记分卡由于自身存在着业绩考评指标较全面、能兼顾企业的长短期目标等强大优势,受到越来越多企业的重视,但在应用中也存在着实施难度大、外部因素考虑不全面等不足之处.为此,文章在分析平衡记分卡不足的基础上,寻找有效方法以完善企业的业绩评价.     

EVA综合平衡计分卡的探讨

平衡计分卡用顾客、内部经营过程、学习和创新三个方面的非财务指标补充传统的评价指标，是一种企业战略转化为联系战略内涵和激励业绩的评价体系。“平衡”之意为要兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及内部和外部业绩等许多方面。平衡计分卡在评价企业业绩方面有非常突出的优势，但它也有不足之处．本文通过对EVA在企业业绩评价中的运用的研讨，试图找到平衡计分卡与EVA相互补充的地方，以对其进行改进和完善。     

浅谈国外企业业绩评价体系的演进

本文主要讲述了企业业绩评价体系的演进史。业绩评价体系经历了从单纯的财务指标评价体系到财务指标和非财务指标相结合的评价体系的过程。这其中典型的业绩评价方法有成本法、责任中心评价、经济增加值、平衡记分卡、业绩金字塔、业绩三棱镜、动态多维业绩框架等等,不断有新的方法出现对前面的方法和体系进行改进和创新。     

小型制造企业的一种战略计划模式:平衡记分卡

平衡记分卡作为一种新的绩效评估方法，从财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面衡量企业经营绩效，它弥补了传统评估绩效偏重财务指标的不足。本文研究了一些小型制造企业是如何使用非财务指标来评估自身业绩的，我们比较了使用传统财务指标的企业控制系统与综合使用财务和非财务指标的企业控制系统，目的是想了解小型制造企业为了提高质量管理水平所采用的非财务指标能够被扩展运用到平衡记分卡管理模式的程度，进而提出一种小企业的战略计划与平衡记分卡相结合的管理模式。     

新环境下企业业绩评价体系创新

一、目前我国企业业绩评价体系存在的问题当前,以评价指标为划分标准,我国企业采用的业绩评价体系主要有三种模式,即财务评价模式、价值评价模式和平衡评价模式。但在知识经济时代,传统的财务评价体系越来越难以适应社会的发展。(一)传统业绩评价体系注重财务指标,忽视非财务指标的作用。传统的财务评价体系过分地强调短期的和过去的财务业绩,使业绩评价系统不能为企业提供充分的行动导向,以至于企业不愿实施可能会降低当前盈利的长期投资战略,从而影响了企业长期财务价值的创造;信息时代要求企业拥有无形资产价值和实力以提高长期竞争力,而…     

价值基础的管理层业绩评价体系初探

本文结合价值管理趋势,对现代业绩评价体系的变革进行探讨。在分析了传统业绩评价体系和最近的平衡记分卡等方法之后,本文试图提出一套更具针对性和实用性的价值基础的业绩评价指标体系。该体系按照市盈率模型从每股收益和市盈率两个基本指标出发,依据价值创造链的分析,寻找出相应的辅助指标,从而构建了一个以股东价值为基础和核心的、财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系。     

关于企业业绩评价指标的探讨

正一、国内外企业业绩评价方法的现状分析长期以来,我国主要采取财务指标来评价企业的经营业绩,而财务指标反映的是过去企业经营业绩的状况,这样企业财务业绩评价指标就具有滞后性。此外,以财务指标作为评价企业经营业绩的指标,容易诱发经理人短期行为和弄虚作假。为避免这一弊端,     

平衡记分卡法在投资中心业绩评价中的应用

用于评价投资中心业绩的最常用的方法有投资报酬率法、剩余收益法和经济附加值法等,但财务指标存在的片面性和时滞性致使这些财务评价方法也许不能够给当期的决策提供所需的准确信息.因此管理层必须采取多种方法更加全面地评价投资中心业绩,选择一定的含有财务和非财务要求的评价体系.在非财务指标方面,至少还应包括客户满意度和内部流程两个方面.所有的财务和非财务的要求都可以归结到平衡记分卡中,它涵盖了一系列用于评价部门经理战略执行情况的指标.     

冷看平衡计分卡

何谓平衡计分卡 平衡计分卡,从本质上说,是一套提供企业战略性信息的框架.它强调平衡的理念,包括内外部环境的平衡、业绩驱动因素与结果的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、短期指标与长期指标的平衡等.它把战略置于中心地位,将企业战略目标在财务、顾客、内部流程和学习与创新四个方面依序展开,成为具有因果关系的局部目标,并进一步发展对应的评价指标.     

浅谈平衡记分卡在企业绩效管理中的应用

进入21世纪,企业面临着前所未有的各种挑战,产品生命周期的缩短、从卖方市场到买方市场的变化,在这种复杂多变的环境下,企业要想成功应对挑战,首先要有一个清晰的战略且能有效的进行实施的业绩评价系统。平衡记分卡能够将企业的经营目标与战略目标进行有机结合,是企业战略执行力的最有效的战略管理工具。笔者重点指出应如何实施平衡记分卡才能保证企业的长远发展。     

跨区分销企业的营销业绩评价

跨区分销企业的业绩评价应贯彻客户至上的经营理念，体现企业营销战略意图，并为企业的业务流程改革和优化提供决策支持，因此，跨区分销企业的业绩评价体系应是财务指标与非财务指标结合、结果性指标和过程性指标并重，并对适应市场形势和企业战略的变化及时进行调整和更新。