浅谈子公司的管理

目前许多企业由于经营发展的需要收购了子公司,并由于生产发展的需要准备长期持有,对这些子公司该如何进行管理呢？本文主要从在获得对子公司的控制权后对子公司的后续管控方面谈论了如何对一个准备长期持有的子公司进行管理,并详细从战略、文化、价值观、权限控制、人事控制、经营信息等方面论述了如何对子公司进行后续管控。     

论集团企业对子公司的财务风险管控

随着我国市场经济的不断发展,很多企业呈现出了集团化的发展趋势。为了扩展经济业务的需要,各大集团企业纷纷在各地设立了子公司,实现了多元化经营的目的,大大提高了集团企业的经济效益水平。然而由于集团企业下设子公司异地经营等因素的影响,子公司在生产经营过程中会面临着较大的财务风险,这些财务风险严重影响了集团企业的长期发展,因此集团企业要加强对子公司财务风险的管控力度。本文从集团企业财务风险的特征出发,分析了集团企业子公司面临的财务风险,并提出了集团企业加强对子公司财务风险管控的对策,目的在于提升子公司防控财务风险的能力,促进集团企业实现健康稳定的长期发展。     

集团企业如何实现有效管控

集团管控的实质是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计,对集团管控所承担的核心功能进行分析,以及重点对子公司那些方面进行管理,以及如何管理。因此,合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。     

母公司对子公司财务管控的博弈分析与破解策略

本文从财务管理视角出发，围绕母公司对子公司的财务管控展开了相关研究，首先阐述了母公司加强子公司财务管控的重要性，然后分析了母公司对子公司财务管控中面临的困境，最后提出了母公司对子公司财务管控的破解对策，旨在提升母公司整体管理水平，进一步规范经营管理流程，实现对子公司的有效控制，促进母子公司的同步高质量发展，以期为企业集团财务管控提供有益参考。     

资不抵债子公司长期股权投资相关会计处理

企业会计准则体系要求对子公司的长期股权投资采用成本法进行后续计量,同时要求以"实质重于形式"的控制权界定为基础来确定合并财务报表的编制主体及合并范围。当子公司已资不抵债时,实务中对个别报表层面如何对长期股权投资进行后续计量以及合并报表层面如何处理资不抵债的子公司均存在诸多疑问。本文拟对资不抵债子公司的相关会计处理问题加以探析,以期引起关注和思考。一、母公司个别报表层面相关会计处理根据企业会计准则体系的相关后续规定,当子公司发生了持续的、大幅度的亏损时,应对该子公司的长期股权投资相应计提长期股权投资减值准备。     

子公司组织管控模型设计与实践

在经济全球化迅猛发展的今天,集团化是企业发展扩张的必然趋势,是企业获取市场、整合全球资源的需要。如何对子公司进行有效管控已成为许多集团化企业的普遍问题。文章从功能定位、机构职责、管理机制、文件流程等方面阐述子公司组织管控模式的设计及实践应用,以及其在提高集团公司整体运营效率、提升企业集团化管控水平、确保子公司经营管理受控等方面的作用。集团企业只有建立合理、高效的子公司管控体系,才能应对具有强大竞争力的跨国公司的挑战,确保集团企业的可持续性发展。     

上市勘察设计集团子公司财务管理探讨

结合中铁第一勘察设计院集团实际情况,针对上市后勘察设计集团子公司的财务管理进行了探讨,从财务管理基本特点着手,从资金监管、盈余管理、多元经营、投资项目管理、财务风险管控及总会计师职责等方面具体阐述了上市勘察设计集团子公司的财务管理内容,并提出具体管理意见。     

TCL管控模式的差异化选择

集团管控一直是大型集团企业的管理难题.由于大型企业层级较多、规模较大,在运行过程中容易出现内部沟通效率和资源利用效率不高等症状.集团总部既希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复,给日常管理带来震荡和干扰,并常常造成资源浪费. TCL集团股份有限公司经营已逾30年,旗下拥有上百家公司,设有集团、子集团、企业三级架构,已成为一艘超级巨轮.在三十年的发展历程中,TCL曾多次对产业布局及集团管控模式做出调整,并经摸索逐渐在集团内部采用了适合各子公司特点的差异化管控模式,从而实现了对主业以及其他多元化投资单元的有效管理和控制.     

基于治理角度的跨国经营集团管控模式分析

中国企业进行跨国经营,要实现稳定成长和持续发展,就需要国内母公司具有高水平的公司治理和对海外子公司的控制能力。笔者对中国跨国经营集团管理控制实践方式进行了理论概括和优化,把国内母公司对海外子公司的控制模式分为治理控制型、行政控制型、平台控制型三种类型,并对这三种类型进行利弊分析,阐明其适用条件,便于其他企业集团借鉴,从而进一步指导管控实践。     

大型制造业企业对分(子)公司财务管理问题研究——以F集团为例

我国机械制造业,经过几十年的发展已逐步走向成熟。近年来,随着国有企业混改进程加快,传统产业突破发展桎梏,引进外资及民营资本,提高生产效率,同时,随着"一带一路"大力推进,组建独资、合资企业,跨出国门,面向全球开展业务已屡见不鲜。集团公司如何开展对子公司的高效财务管控,是确保集团资产有效使用,应对全球化经营带来的机遇和挑战、确保实现集团战略目标的实现关键。探索并研究境内外子公司财务管控模式,将管控重点放在会计核算统一标准化、资金管理集中化、财务管理信息化、预算管理等几个方面,并积极探索财务共享可行性,促使财务团队发挥更大的价值,帮助企业在全球化经营中更具竞争力,成为行业龙头企业。     

浅谈集团化企业管理模式下权属控股子公司的内部控制

大型集团化企业随着自身业务不断发展及总体战略规划的需要,同时,因为经济化产业的进一步升级,会相应地围绕主体核心业务板块建立各种权属控股子公司用于开发新的业务领域、延伸业务链条、搭建多元发展的业务格局。但是,由于企业规模比较大,组织架构比较复杂,管控层次比较多,新的业务子公司成立的方式和时机多种多样,导致对权属控股子公司成立之后的内部控制制度建立及完善缺乏重视,影响权属子公司成立后的正常经营。本文将从控股子公司内部控制制度构建的必要性、权属公司内部控制制度建立的原则、方法与执行等角度进行论述。     

论母子公司之间借款资金的有效管控

随着经济体制的变革,企业运营呈现出母子公司并存的管理方式。如何管控子公司的借款资金,使得其在发展的过程中不脱离母公司的轨道成为当下的关键。笔者将从加强母子公司之间借款资金控制的重要性出发,分析目前母子公司资金的一般管理模式,并且从投资决策、资产处置、资本运营以及收益分配等四个方面进行了阐述。     

试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置(系列三)

随着电网行业改革的不断深入,如何更好地改革电网公司财务管理部门的机构设置和职能设计,关系到电网行业能否更好地实现快速发展,并在此基础上实现财务的集中管控.那么,对于电网公司的各级分、子公司来说,如何适应财务集中管控模式,如何重新设置会计机构和职能,成为一个现实需求.文章结合电网公司的实际情况进行分析,探讨了在财务集中管制的财务控制模式下,如何通过机构及职能设置的改善来达到企业集团效益的最大化,达到企业集团的资源整合优化;以最少的资源消费达到最大的经营目标,实现集团公司所属子公司能在经济效益上成为企业集团新的利润增长点的目标.     

金融工程在金融市场中的风险管控工作探究

在我国科学技术不断发展的背景下,我国现阶段的经济水平也在逐渐提升,与此同时,现今企业在发展的过程中所面对的市场竞争也在日益加大,其不仅需要面对激烈的国内竞争,还需要关注国际经济形势。为了保证企业的稳定发展,很多企业开始应用金融工具来对风险进行控制与管理,在此背景下,金融工程获得了普遍的应用,其可以帮助企业有针对性的解决经济方面的难题并提出相应的建议,这对企业后续的发展有着很大的作用。本文主要在此基础之上金融市场风险管理以及控制过程中金融工程所起到的作用进行分析,并注重对金融工程风险管控工作主要内容进行阐述,在金融市场风险管控工作的作用基础上,总结了相应的风险管控对策,以期为相关企业后续的风险管理工作提供一定借鉴。     

合并财务报表时对子公司长期股权投资因何按权益法调整

母公司在编制合并财务报表时需要对其持有子公司的长期股权投资由成本法变更为权益法核算,但究其原因却很少有相关深入的解析。本文从会计目标、会计信息质量特征、计量属性这三个方面来分析母公司对子公司的长期股权投资在编制合并财务报表前后采用成本法,而仅在编制合并财务报表时要由成本法变为权益法的原因。     

集团财务报表分析与财务管控

本篇文章首先对财务报表分析在集团财务管控中起到的作用进行阐述,从财务组织规划不合理、成本管理不严谨、忽略子公司管理三个方面,对集团财务报表分析和财务管控存在的问题进行解析,并以此为依据,提出加强集团财务报表分析和财务管控的优化对策。     

以财务为核心构建管控体系的实践

企业在走上集团化运作道路后,会面临多元化、跨地域发展、整合资源的挑战,应对这些挑战需要集团转变经营理念、构建强大的管控体系。财务管理是集团企业管理的核心,如何抓住这一核心,使企业达到资源配置最佳、价值最大,是众多企业管理者所关注的话题。冀中能源集团所属企业地域宽广、行业跨度较大、经济成分较为复杂,因此其管控体系的构建具有典型性和代表性,本期专题就为大家带来一组冀中能源集团以财务为核心构建管控体系的文章。从集团层面,为避免整合失败,保证战略目标的实现,冀中能源集团以财务管控为核心,以信息化技术为支撑,以精细化管理为主线,着力构建了财务信息、资金管控、全面预算管理、内部市场化管理、风险管控、绩效考核六大体系,建立了控放适度、职责明确、运行良好的管控机制。从下属公司层面,华北制药针对子分公司较多、业务范围宽泛带来的财务管控问题,构建了一个将全面预算管理、资金结算管理、会计核算管理结合起来的“三算合一”财务控制体系,实现了财务预算、资金结算、会计核算的实时联动控制;为使全面预算更加准确和精细,冀中能源张矿集团同步实施了大成本标准模型管理法和预算货币管理法,使成本管控从核算型管控模式转向模型管控为主的前置式大成本管理模式,而预算货币化从时间和数量上实现了对经营预算目标的双重控制,达到了预算管理与资金管理的高度统一;冀中能源股份有限公司在推行内部市场化方面进行了大胆尝试,将内部单位划分为后勤保障、物资供应、生产辅助、生产等管理单元,并分类实施,打破了重生产、轻管理的传统思维模式,提高了经营质量。希望追求集团化发展的企业能够通过本期专题的经验、做法有所思考,积极探索、构建适合自身跨越发展的管控体系。     

考核子公司的指标体系

面对分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段的众多子公司，如何实施有效地管理是一个关键性的问题。国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训，主要有两类：一类是不加节制地发展子公司、孙公司，由于集团公司管理能力的局限，导致集团总部管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”，结果非但不能促进企业的发展，反而拖了集团公司的后腿，甚至把公司拖垮；另一类是母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，扰乱了子公司的正常经营。加强对子公司的有效管理，实施科学、量化的考核是重要一环，以下是…     

集团企业境外子公司财务风险及管控对策分析

由于境外子公司所在国政治、经济、法律环境的特殊性和复杂性,使得境外企业面临更大的财务风险,如何从集团企业的角度对境外子公司的财务风险进行有效管控和规避,从而减少不确定性因素带来的风险损失,以实现集团企业境外战略的实施和落地,成为企业亟待解决的问题。根据我国集团企业境外子公司业务发展情况和特点,重点对外汇风险、税务风险、融资风险、资金风险和外账风险进行识别,并提出相应的风险控制策略,旨在为境外企业财务风险的管控提供有益参考。     

基于股权为基础的子公司管控模式研究

文章从子公司治理角度出发，扼要分析了操作管控型、战略管控型、财务管控型等子公司管控模式，对基于股权为基础子公司提出实施战略管控模式，并具体论述了战略型管控模式内容，同时，对我国母子集团公司管控模式发展做了进一步展望，以期满足我国集团企业发展需求。