联想:重新拨通

联想手机的命运可谓一波三折。早在世纪之初，联想在麦肯锡战略咨询的“指导”下并购厦华手机，由此成立了联想手机。手机业务曾被寄予厚望，与PC、投资组成了联想业务三核心。但在国内山寨手机以及国际品牌的不断挤压之下，联想手机一度持续亏损，成为集团的“财务包袱”。2008年联想报亏，手机业务也被“象征性”出售给了弘毅投资。     

郎咸平:联想转型能成功吗?

2004年12月8日联想对 IBM 的 PC 业务的收购，在国内外造成了很大的轰动。但这一国际化扩张，并未得到市场的充分肯定。联想近几年来的业务发展策略，由2000年的国际化开始，但却以失败告终；在国际化裹足不前而 PC 业务无法继续提升的压力下，联想决定进行多元化业务，涉足互联网、手机和 IT 服务业，但2004年的资料显示，多元化的业务再次碰到了瓶颈；联想再度转向 PC 业务发展，包括这次收购 IBM的 PC 业务。本文专注分析联想这一连串的转型策略。     

联想回购手机业务

1亿卖出，2亿买进。卖出是迫不得已，买进是理所当然。在2009年进人倒计时之际，联想回购手机业务之举将中国手机产业从3G发牌、联通引入iPhone推向另一个高潮，同时也标志着联想的业务版图得以重新划分。     

把事情做对——联想手机品牌战略swot分析

自从2002年联想进入手机业务以来，现在已经是第4个年头了。4年来。联想经历了从多元化回归到PC业务为主的调整，也经历了国产手机的春天与冬天，联想手机也受到过人们的质疑。本文应用SWOT分析法，通过分析企业内部优势（Strengths）、劣势（Weakness）、外部面临的发展机遇（Opportunities）和威胁（Threats），分析当前的联想手机战略。     

戴尔：学得到的与学不到的——真假戴尔

联想收购IBM的PC和笔记本业务，这个巨大的行业噱头引发的兴奋出奇地短暂。为联想欢呼的人们情绪跌落的幅度甚至超过了联想在股市下挫的幅度。联想和关心联想的人，都迅速地回归2004年12月8日以前的语境中。     

声音

“联想许购IBM PC业务已有两年多时间，从发展情况来看．我们已经顺利完成整合阶段，现在随着联想整合阶段的完成．联想到了向中国以外市场拓展消费类产品．赢取新增长的时候。” 联想8月2日公布了2007-2008财年第一季度报告：39亿美元的营业额，6680万美元的净利润．较去年同期增长近12倍，而且联想美洲、欧洲、中东、亚太等地区已经获得持续赢利．良好的业绩让掌门人杨元庆底气十足，宣告联想并购IBMPC业务已获成功．     

2004年中国十大并购人物

联想CEO杨元庆领军联想集团已经3年。2004年联想集团动作频频，先在7月以IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15％的股权，联想因此成为亚信公司单一最大股东，为战略转型迈出了坚实的一步。12月8日，联想以12．5亿美金的价格收购IBM的PC业务，引发了一场可能导致世界十大电脑巨头重新洗牌的大地震。如果联想顺利完成收购，那么联想就将成为继戴尔、惠普之后的世界第三大PC厂商，并完全可以整合出一个全球性的电脑第一品牌。     

摇摆联想：PC巨头面临转折点

“联想现在像一只钟摆。”第一副总裁马雪征这样比喻联想集团。无论业务转型，还是组织调整，以及文化演变，联想都处于新老交替的动荡期。多层面的摇摆可能撼动联想整体结构，甚至有观察家认为，联想已到由盛及衰的转折点。     

杨元庆:国际化不是简单的"贴标签"

联想的国际化之路始终为人注目，在迈过一个又一个台阶，直至并购了IBM的PC业务之后，联想作为一个国际化公司的轮廓清晰显现。     

海外投资以资源者为先

12月8日，联想宣布将以6．5亿美元现金及价值6亿美元股票，总计12．5亿美元收购IBM全球PC业务，包括IBM的全部台式机和笔记本业务。作为PC业开山鼻祖，IBM终于经受不住后起之秀的猛烈冲击，壮士断臂，忍痛割弃经营了多年的PC业务；而联想在PC业进退维谷之时，终于通过演绎“蛇吞象”的好戏，杀人世界500强。     

联想的文化之路

从“联想不是我的家”的联想裁员到联想的战略转型，从成为奥运会的TOP赞助商到跟前的联想“吞象”壮举——并购IBM的PC业务……     

把脉业务整合的成败

在联想对IBMPC业务的成功整合后，UPS中国整合了旗下的快递和供应链业务，今年松下正式并购三洋，联通也将在今年收购网通在部分省市的固网业务。企业内部和外部的业务整合已成为企业实现经营规模和效益的增长、增强对所在行业的控制的重要途径。     

激情共舞——联想：伴奥运情感走向世界

品牌互动，情感互通 2004年12月8日，联想集团酝酿已久的收购IBM公司PC业务终成现实．不仅令全世界对联想，对中国企业有了新的认识．同时也引来延绵不断的议论与担忧：联想能从IBM公司并不看好的PC业务得到什么？世界市场能否认可联想？     

柳传志新解龟兔赛跑理论客户流失不影响盈利

国际大厂纷纷抢夺联想与IBM客户之际，联想集团前董事长柳传志坦承，IBM的客户将会流失10％。但面对IBMPC业务10亿美元亏损，柳传志有信心地说：“2006年能将IBMPC业务转亏为盈”。他还用龟兔理论来诠释联想的并购，“联想这只乌龟与其跟外国兔子硬碰，不如直接骑在兔子上，借其力量达到终点”。     

杨元庆：有信心解决文化冲突

联想高调收购IBM的PC业务后，新联想董事长杨元庆就业界关心的问题接受了采访。     

七大风险考验联想整合能力

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？     

联想：奥运助推国际化

作为第一家、也是目前唯一一家跻身国际奥委会全球合作伙伴（TOP）的中国企业，联想收获的不仅仅是名声。在TOP的光环之下，联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升。2006年都灵冬奥会的初试牛刀更是技惊四座，联想产品创造的零故障记录向世界宣告，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2／3海外业务的国际化企业。     

卖掉联想移动的台前幕后

在柳传志看来，除电脑外，联想集团未来必须在消费电子产业有所作为，而手机是现成的敲门砖。换言之，联想此次的手机业务转手，不过是以另外一种方式发展移动业务罢了……     

与大象共舞

2005年7月，联想对IBM个人电脑业务整合正式完成，联想国际正式启动。短短两个月，这桩对中国公司具有象征意义的海外并购，就得到两次具有象征意义的认可。     

事件

点评 一年前，当联想并购IBM PC，柳传志对外宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了!”我曾经撰文《联想：高贵的错误》，提出这样的警示：“毫不妥协地维持IBM的高贵血统，这不是联想的出路。在美国PC已经沦落为日用品、IBM PC的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普，联想凭什么去恪守PC的高贵血统呢？”