企业横向并购下的供应链流程整合过程分析模型

纵观国内外关于企业横向并购和供应链整合的研究，大量研究的视角都集中在企业并购动机，并购行为在企业间的相互影响，企业供应链的综合效果整合，但针对并购后供应链流程整合还没做系统的研究。本文首先对横向并购下企业供应链流程进行分析、识别和评估，找出供应链的关键与核心流程，进而得出供应链流程整合过程的原则、供应商选择标准和供应商选择步骤，结合供应链流程整合方法，建立了供应链流程整合分析模型。     

企业横向并购中供应链的整合

并购是当代企业经营管理的重要内容,尤其是横向并购已经成为企业快速扩张形成规模经济的有效手段.然而,对并购的研究往往集中在资本的运作方面,而对并购后供应链的整合缺乏深入研究,导致企业的发展不尽如人意.如何对并购双方企业所处的供应链进行进一步的整合才是实现企业横向并购后成功发展的关键.     

企业并购整合中的供应链整合策略研究

在企业并购研究学派划分的基础上,根据不同学派对企业并购整合的关键议题,归纳出企业并购整合中供应链整合的七个关键维度,并通过对几家企业的深度访谈,研究了供应链整合过程中每个维度的主要难题、主要整合方法和成功关键因素。     

企业并购整合中的供应链整合策略研究

在企业并购研究学派划分的基础上,根据不同学派对企业并购整合的关键议题,归纳出企业并购整合中供应链整合的七个关键维度,并通过对几家企业的深度访谈,研究了供应链整合过程中每个维度的主要难题、主要整合方法和成功关键因素.     

企业整合成本及其并购模式研究

整合是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程。并购整合主要指将两个或多个企业组为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。这里的并购指通过整合计划实现收购或兼并,整合计划包括对企业存量资源的整合。这里讨论的是战略并购,即主并购企业与被购企业之间能发生协同效应而创造价值,通过战略整合实现价值增值。企业并购有横向并购、纵向并购和混合并购。并购模式不同,并购后整合的深度与广度也不相同,由此     

内审在企业并购实践中的探索

企业并购是企业扩大规模、增强竞争力的重要手段，但企业并购也蕴藏着较大的风险。并购企业的内部审计人员应积极参与企业并购的全过程，加强目标公司审计、并购方案及并购协议审计、并购后整合情况审计．使并购企业在并购活动中能趋利避害，为企业的并购活动保驾护航，确保并购后的协同效应得到充分发挥。     

新国美的物流整合之路

入世以来，随着市场竞争日益激烈，企业之间的收购、兼并、重组之风愈演愈烈。并购企业的物流与供应链的整合难度极大，往往关乎并购的成败与效果，因而受到高度重视。     

企业并购后的财务整合

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模．实现跳跃式发展。从某种意义而言．并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中．财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。     

并购整合:制度理论的视角

并购是当代企业快速发展的扩张方式,而并购整合是并购成功的关键因素。对于并购整合,前人的研究主要聚焦于并购双方的组织内部属性差异,以及在整合过程中所用的整合方法。不同于前人的理论基础,文章通过文献研究,从制度理论的视角出发,分析了并购整合所面临的外部制度,即目标企业所在地的管制、规范和认知制度。文章认为,这些制度对并购整合有着重要的约束作用,因此,主并企业要有效地整合目标企业,除了要注重前人所述的组织内部属性差异,和应用适当的整合手段以外,还要注意目标企业所处的制度环境,应对各种制度的约束,进行有效的整合。     

供应链整合后CODP模型的灵敏度分析

实施供应链整合,链上各企业问建立协同合作、信息共享、全程优化、利润均沾、风险分担的联盟伙伴关系,来增强供应链的整体运作水平。整合后的供应链结构庞大、组织关系复杂,正确的延迟策略的实施可以使整合后的供应链更好地适应并响应市场,增大供应链上节点企业并购的成功率。其中对大规模定制下的供应链延迟策略的研究,主要是根据一个固定的客户订单分离点,提出供应链延迟策略。文章主要根据整合后供应链的各节点的特点提出了相应的CODP定位模型,并利用MATLAB进行因素指标的灵敏度分析的仿真,从而得出主要因素的变化对CODP最佳定位点的影响,为整合后的供应链实施延迟策略提供依据。     

绿色供应链战略伙伴关系

讨论了绿色供应链联盟关系的形成，这是一个交互的管理过程，不仅要求企业内部有完善的供应商管理流程，而且要求企业必须将外部的合作与内部的整合放在同等重要的地位，这样才能使企业不断适应变化的市场环境，获得持久的竞争优势。     

Supply chain variability,organizational structure,and performance: The moderating effect of demand unpredictability

Supply chain process variability is the level of inconsistency, or volatility, in the flow of goods into, through, and out of a firm. The research investigates the links among organizational structure (formalization and integration), supply chain process variability, and performance as moderated by environmental uncertainty. We found that in a predictable demand environment, only formal control affects supply chain process variability, leading to improved financial results; but in an unpredictable demand environment, only cross-functional integration affects supply chain process variability, leading to improved financial performance. We also examined whether supply chain process variability is a complete or partial mediator of the relationship between organizational structure and performance, and found that: (1) in a predictable demand environment, supply chain process variability completely mediates the relationship between formal control and performance and (2) in an unpredictable demand environment, supply chain process variability partially mediates the relationship between integration and performance. Supply chain process variability has an inverse relationship with financial performance, regardless of the demand environment; and organizational structure provides managers with the mechanisms to mitigate this variability's detrimental impact on financial performance.     

Revisiting the arcs of integration: Cross-validations and extensions

This paper revisits Frohlich and Westbrook's arcs of integration concept [Arcs of integration: an international study of supply chain strategies. Journal of Operations Management 2001, 19 (2) pp. 185–200]. Using survey responses from 403 supply chain professionals, we compare the arcs of integration group memberships generated with our sample to the original study, rationalize the classification scheme, and assess the impact of supply chain integration strategies on quality, delivery, flexibility and cost performance. In doing so we cross-validate Frohlich and Westbrook's framework with a more recent and broader sample of data utilizing multi-dimensional performance measures collected from supply chain managers. We ground these relationships in the relational and resource-based views of the firm. We also extend Frohlich and Westbrook's study by investigating the moderating role of internal integration on the relationships between arcs of integration and performance. In accordance with information processing theory, the results indicate that internal integration strengthens the positive impacts of external integration on both delivery and flexibility performance. However, the theory is not supported for either quality or cost performance. Overall, our study confirms and extends the work of Frohlich and Westbrook, augments theories used to describe supply chain integration efforts, and provides practical implications for managers.     

论现代企业物流集成管理的目标及构造模式

现代企业物流管理应在集成思想指导下,运用制造资源计划、准时生产制、供应链物流管理等现代化物流管理手段,把企业内部和外部物流管理活动按一定集成模式构造成集成系统,以实现物流管理绩效最大化。     

基于伙伴关系的供应链知识资源整合研究

在供应链的资源整合过程中,通过建立伙伴关系,进行知识整合来使企业具备独特的能力是在供应链中创造价值的源泉,也是实现协同效应的主要途径。文章阐述了供应链知识资源整合的内容、机制和过程,分析了影响知识资源整合的因素,并提出了供应链知识资源整合策略。     

电子商务环境下箱包贸易企业供应链优化策略——以A贸易有限公司为例

文章就箱包贸易企业如何整合优化供应链进行了探讨。以A企业为例,分析了箱包市场的特点及企业供应链现状,提出了供应链内部和外部优化的策略:在内部仓储管理、信息建设的基础上,再进行外部供应链的优化——建立动态联盟,维持供应链上的重要合作伙伴关系,并加强线上与线下销售平台的融合,布局O2O新模式,以此提升供应链整体的竞争能力和效率。     

物流一体化研究

物流已从内部一体化向外部一体化演化，旨在降低整个供应链的成本，以供应链的核心竞争力扩大竞争优势。本文论述了物流一体化产生的原因及对中国企业的启示。     

企业供应链文化整合研究

阐述了企业文化之间差异对供应链的影响,从中得到构建供应链文化整合模型的启示,进而研究了供应链文化整合的层次结构模型及优化模型。构建了供应链文化整合的指标评价体系,并运用层次分析法对整合的效果加以评价。     

基于全球价值链和供应链视角的产业集群升级困境及对策探讨

升级是产业集群继续发展的重要战略举措,但我国产业集群在升级过程中却受到各种内外部因素的制约,其中主要包括全球价值链中发达厂商的阻碍,集群内部的不良竞争和无效合作,以及盲目的升级目标定位。产业集群应通过嵌入于合适的全球价值链中,在集群内进行供应链式整合,以及合理确定升级目标,集聚集群内外所有的资源并进行优化配置,来突破升级困境,实现升级目标。     

企业并购后财务整合研究——蒙牛集团并购君乐宝公司案例

大企业、大集团大多是通过资本并购、重组、收购等资本运作手段而发展起来的,企业并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合更是并购整合的重要环节.本文以蒙牛集团并购君乐宝公司的实践作为案例研究对象,提出一套并购后财务整合新思路——财务整合要以公司价值最大化为目标,选择的整合时机分融合和协同两个阶段,有重点地逐步推进,印“一个目标、两个阶段、六项重点”的财务整合思路.明确了各项重点财务整合内容的具体措施及实施要点,使公司财务整合过程更加易于操作、有章可循.同时也为其他公司在财务整合以及其他方面的整合提供参考.