基于EVA的电信运营企业业绩评价体系研究

在我国通信行业体制改革进程中,形成了公司制电信运营企业,并由此衍生了以委托代理理论为基础、以层层授权与监督为主要特征的现代公司治理结构。为了解决多层委托代理问题,激发各级经理人(即代理人或经营者,下同)的积极性和创造性,促使其行为和公司的目标尽量保持一致,以实现企业价值最大化,电信运营企业越来越重视业绩评价的思想和方式。EVA(Economic Value Added,即经济增加值)指标在企业管理中的运用,可以在一个分权化的管理系统下,模拟所有权的思维和管理方式,调动代理人的积极性,使其采取和委托人一样的思维行事,像委托人一样承担企业的最终成败风险。以下笔者主要就电信运营企业构建基于EVA的业绩评价体系作一初步探讨。     

电信企业绩效考核指标体系的完善

电信企业绩效考核是集团公司对省公司、省公司对地市公司及各级企业内部对企业经营效益和经营者业绩的评价,通过定量分析对企业的经营状况进行综合性考察,以便掌握企业经营现状,并为企业改善经营管理、制定经营战略提供科学依据。由于绩效考核指标体系的设置对企业发展具有一定     

聚焦客户满意度

面对当前复杂的国内电信市场，电信运营企业已经曰益认识到客户经营服务工作的重要性，如何保持、提高服务质量和客户满意度，培养客户忠诚度，提高服务体系的差异化、品牌化，成为中国电信运营企业目前及未来面临的主要任务。目前各地各级电信企业纷纷开展客户满意度调查，建立服务质量体系，把提升客户满意度作为全面质量管理战略中的一个重要方面来推行。客户满意度以及与之相关的指标评价体系、客户体验链等也都成为当前电信企业关注的新焦点。     

电信企业文化应具备哪些特点

随着电信体制的改革和市场环境的变化，过去计划经济条件下形成的以企业价值观为主旨的企业文化(如“人民邮电为人民”等)已经不能适应市场经济的发展和企业的实际情况,创建新型的电信企业文化已成必然。笔者认为，新型的中国电信企业文化应具备3个特点：一是敢于创新。创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。在竞争日益激烈的市场环境中，创新是企业竞争的一个重要环节，是取得竞争优势的一种重要手段。随着电信市场竞争的加剧和国家各种优惠政策的取消，中国电信必须调整发展战略，进行改革创新。首先要进行经营战略的创新…     

构建我国电信企业成功转型统计指标体系的设想

当前我国电信企业正积极推进企业战略转型，如中国电信2004年底提出由传统网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。为衡量电信企业成功转型与否，建立一套评价企业成功转型的统计指标体系很有必要。     

基于SCM建立经营绩效评价指标体系

在强调专业分工、快速定制化产品的年代,各自供应链体系的效能之争已逐渐成为企业间的竞争重点。谁能最快地响应客户需求,并以最低廉的成本、最优质的服务将定制化产品送交到客户手中,谁就将成为赢家。然而,目前对电信运营企业运营绩效的衡量与评断,仍然主要依靠企业的财务指标、市场占有率与客户满意度,没有将企业的战略目标与运营目标置于产业链之中。笔者以为,有必要从供应链管理(简称SCM)的角度建立电信运营企业的经营绩效评价指标体系,使企业不但要以客户为中心,还应在产业运行中发挥各自的作用,做到各成员企业优势互补,整体供应链协调发展,最终实现供应链的绩效最大化。     

电信运营企业信息化发展策略

党的十六大把推进信息化提升到战略的高度,提出了“要坚持以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,走出一条新型工业化路子”和全面建设小康社会的奋斗目标。电信运营企业作为信息化的核心内容和关键环节,在信息化建设中发挥着基础性和支撑性作用。它不仅提供信息化的基础网络平台,而且直接提供信息服务,对信息的开发、流通、应用等过程都具有重要影响。但是倘若电信运营企业自身的信息化建设都做不好,又如何为整个社会的信息化建设提供强有力的支撑呢?如今,电信运营企业正在从网络竞争走向服务竞争,从追求用户数量走向注重运营效益,从单打独斗走向多元竞争。随着市场竞争程度的加剧,各电信运营企业势必要开源节流,全面提升管理水平,强化企业核心竞争力,以在市场竞争的新格局中立于不败之地。而信息化是企业降低成本、提高效率、强化核心竞争力的利器,因此电信运营企业要做大做强,信息化是必然的战略选择。     

应用平衡计分卡使业绩评价趋向综合完善

目前，国内企业在进行业绩评价中大多使用的还是财务指标，因为它具有一定的综合性和可比性，容易为大多数利益集团所接受。然而，在当前全球化的市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出诸多不足。因为财务指标在本质上是一种滞后指标，它反映的仅是企业过去的经营成果；并且它只反映结果，不反映过程，易     

邮政企业业绩评价指标体系改进探讨

文章分析了财务指标和非财务指标在邮政企业业绩评价中的作用与局限性，提出要构建以企业战略为切入点、融入知识与智力资本评价、财务与非财务指标相结合的邮政企业业绩评价指标体系。     

发展企业的"动态能力"

目前的我国电信市场,竞争主体逐渐增多,电信需求增长放缓,运营商之间的竞争加剧,呈现出一种“动态竞争”的态势。面对这种“动态竞争”的环境,中国电信必须培养和增强企业的动态能力,从而获得长期竞争优势。     

电信运营企业客户服务策略

我国电信运营企业重组以来,逐步形成了从最初的个别运营商垄断市场到数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的电信服务市场竞争新格局。尤其值得注意的是,一些世界级的电信巨头近期开始了一系列实质性行动,通过参股、合资等多种手段逐步渗入我国电信市场。随着竞争的不断加剧,服务将日益成为电信运营企业实行差异化竞争的主要手段,客户服务比以往任何时期都显得重要。     

强化EVA管理提升电信企业价值

EVA理论源于获诺贝尔奖的经济学家默顿·米勒和弗兰克·莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型研究成果。随着EVA理论及应用的不断发展,目前全球已有超过400家大型公司使用这一指标分析评价和考核所属企业,国内一些大公司也在逐步推行。准确把握EVA的内涵,采取科学有效的措施不断提升公司的EVA,对推动电信企业持续健康发展具有重要意义。EVA的内涵EVA(EconomicValueAdded)即经济价值增加值,是营业利润减去资本成本后企业经营所产生的剩余价值,反映了考虑机会成本情况下企业给股东带来的真正价值,也就是企业给股东创造高于行业平均回报…     

电信运营商落实EVA考核新政的思考

2010年,国资委修订完善的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》在总结第二任期经济增加值（Economic Value Added,下称EVA）考核试点工作的基础上,从第三任期开始,将EVA纳入对128家中央企业及下属近2万家三级企业的考核体系中。EVA取代传统的净资产收益率,与利润总额一起成为对中央企业负责人进行考核的两个重要指标。我国三大运营商作为国资委考核监管下的中央企业,构建适合自己的EVA业绩评价体系,对于促进企业健康发展具有积极的现实意义。     

新形势下电信企业发展的财务战略

在日趋激烈的国际国内市场竞争面前,中国电信企业仍需要继续保持较快的发展速度和一定的投资力度,但由于国家优惠政策的逐步取消及电信资费的大幅下调,使电信企业在资金使用方面陡然吃紧,还款能力大为减弱。对此,有些企业面对较高的资产负债率犹豫了,对发展变得缩手缩脚起来。针对当前的新形势,应采取什么样的财务战略才能使中国电信业长期稳定发展,是摆在每个电信企业面前的一个现实而又紧迫的课题。☆当前电信企业外部财务环境☆随着社会主义市场经济体制改革的不断深入,我国国民经济得到了迅速发展,宏观调控体系逐步完善,各项法律法规越…     

中国电信企业互联互通取得重大进展

中国电信业互联互通工作目前取得重大进展。为迎接电信市场开放后国际竞争的挑战,各电信运营企业在坚持互惠互利原则的基础上,加强网络的互联互通,将在竞争与合作中共同发展壮大,共同为中国电信事业的发展贡献力量。截至3月8日,中国联通公司要求互联互通的地区已有95%以上的省、区、市实现互联,使全国电信互联互通工作有了很大改观。3月14口,中国电信与中国联通又签署一项协议——长途电路(省际)租用框架协议。这充分体现出中国电信与中国联通两大国有电信企业既竞争又合作的兄弟关系,是充分利用国有通信资源、共同应对国际通信     

成自身特点铸精品企业

2001年,在中国电信集团公司绩效考核综合评价中，重庆市电信公司名列全国第二，是中国电信西部地区唯一被纳入二类绩效考核、唯一连续三年保持盈利的省级电信企业。各方面条件都不是很好的重庆电信能取得这样的业绩，靠的就是坚持走改革和集约化经营的发展之路。在企业的发展问题上，重庆电信一直认为，企业只有立足于自身所处的具体环境和实际情况，因地制宜地开展工作，形成最适合自己的鲜明特色，才能在市场经济中占一席之地。重庆电信规模小，起步晚，地方经济也欠发达，属大城市带大农村格局，企业发展要从量上取胜非其所长，但可以在…     

走出去!--中国电信运营企业海外拓展战略谈

近年来，随着格局的初步形成，迎接加入WTO所带中国电信市场竞争中国的电信企业在来的一系列挑战的同时，也纷纷加快了拓展国际市场的步伐。那么，目前的国际经济环境和全球电信业的发展态势如何?这样的宏观经济环境为我国电信运营企业走出国门创造了怎样的有利条件?同时还存在哪些不利因素?     

SBP对电信企业发展至关重要

经过十几年的市场化运营，我国电信企业在管理过程中能够自觉地按照成熟的管理模式来做战略制定、绩效考核和预算管理等工作，但是并没有达到预期的效果。究其原因，多数电信企业在管理过程中，战略、绩效和预算相对独立，没有做到三位一体，形成SBP管理闭环（Strategy，战略；Budget，预算；Performance，绩效）。形成SBP管理闭环的关键在于制定合理的KPI体系。电信企业没有形成SBP管理闭环的主要原因在于KPI体系构建不合理，主要体现在以下方面：     

电信企业人力资源战略初探

在商品经济社会，市场竞争的实 质就是人才的竞争。在电信企业的各种资源中，人力资源是第一位的，网络资源是第二位的。那么，对以创建世界一流通信企业为目标的中国电信来说，应该采取什么样的人力资源战略来抢占人才制高点，不断提高企业核心竞争力呢？笔者试从以下几个方面对中国电信２１世纪的人力资源战略进行初步探讨。 目前电信企业人力资源管理存在的弊端 吸引、使用、激励、开发是现代企业人力资源管理的核心任务。长期以来，受计划经济和垄断经营的影响，中国电信企业的人力资源管理工作没有摆脱“人事管理”的旧观念。具体表现…     

成本管理助运营商提升竞争力

随着国内外电信市场竞争的加剧,我国电信运营商要在竞争中求得发展,绝不能只依赖开拓市场、推出新业务和增加收入等手段。要在复杂的竞争环境中准确分析各业务的赢利状况、企业价值链中各个环节的效益,最终实现比竞争对手更高的利润指标,在很大程度上都要取决企业成本管理水平的高低,对此我国电信运营企业必须予以高度的重视,采取行之有效的措施提高成本管理水平。