扎实推进网点转型打造个金业务核心竞争力

实施网点转型是建设银行为实现“国际领先,国内一流”零售银行战略目标所采取的一项重要战略举措,也是全力推进的重要工作之一。近两年,建设银行河北省分行高度重视网点转型工作,立足实际,深化内涵,突出特色,强力推进,网点转型工作始终走在建行系统前列,取得了客户满意,员工拥护,上级肯定的良好效果,有力地撬动了分行个人业务的快速发展。销售能力快速提升,2007年分行累计销售各类理财产品达到629亿元,是2006年的5．2倍,其中基金代销量居系统第3位,同业第1位,在当地四大银行中占比高达46％;销售“利得盈”产品34．3亿元,是2006年的7倍;借记卡新增发卡216．6万张,是2006年的近2倍;个人存款较年初新增90.34亿元,新增额居当地同业第2位,系统第2位,实现了和理财产品的协调发展。盈利水平迅速提高,2007年全年实现个人中间业务收入11．5亿元,较2006年增长277％,系统排名第三位,当地同业第一位。网点的核心竞争力明显增强,2007年分行网均新增管理客户资产总量近亿元,当地同业排名第一。两个满意度大幅提升,分行的客户服务工作得到了客户、媒体、监管部门的高度评价,在同业引起强烈反响。神秘人调查显示,转型网点的客户满意度由此前的74．8分提高到89．6分。同时,通过强化内部客户意识,全面落实“三个服务”保障机制,大力推进前后台业务分离,积极打造“尊重、鼓励．团队、卓越”的网点精神,极大地减轻了一线员工的负担,鼓舞了员工士气,大大提高了员工满意度。     

深化网点转型 打造精品银行——建设银行三峡分行零售网点转型探寻

近年来．建设银行三峡分行力推零售网点一、二代转型,实施网点的业务流程再造．不断增强服务和销售能力,努力提升客户满意度,促进了规模、效益的快速扩张。     

浅谈零售网点转型的难点与建议

近年来,为实现“国际领先、国内一流”零售银行战略目标,建设银行全面推进零售网点的转型,突破传统服务理念和服务模式,打造了标准化的营业网点,切实提高了服务能力和客户满意度,构建了全新的服务体系,进而提升了零售业的核心竞争力。本文就此结合建设银行唐山分行网点转型的实际谈一些粗浅的认识。     

完善机制 加快转型 促进个人银行业务快速发展

2006年，建设银行大连分行（以下简称大连分行）作为零售网点转型首批推广试点行，在推广网点转型的过程中，始终围绕网点转型“始于客户，终于客户”的核心理念，求真务实，以科学严谨的态度稳步推进零售网点由核算交易主导型向营销服务主导型转变，努力实践将“以客户为中心”的服务营销理念落实在银行经营的最前线，重点从完善机制入手，全面促进个人银行业务的稳步快速发展。[编者按]     

广东省分行网点规划、调整和功能转型实践

建设银行广东省分行目前有存款账户3380余万户，相当于每两名广东人就有一人在建设银行开户。中心城市行营业网点的客流量集中，业务量较大。如在广州地区，从2000年到目前。网点日均交易量由318笔增长到800余笔，增幅近160%，而同期网点数量基本持平。柜台服务面临巨大压力。为认真贯彻落实好总行党委提出的“以客户为中心”的服务理念，广东省分行成立了网点服务管理领导小组。在加强对网点建设规划．改造的同时。进一步加强对网点服务的管理和指导，统一了服务标准，规范了操作流程。突出了形象标识，细化了考核标准，配备了大堂经理，全力打造一个为客户提供最好服务的银行，努力向方便客户，提升网点竞争力方向迈进。[编者按]     

加强精细化管理 全面提升服务品质——中国工商银行福建南平分行推进品牌与服务管理工作纪实

治理“顽症”、精细管理、提升品质是2013年工商银行福建南平分行服务工作的“关键词”,一年多来的持续管理给南平分行服务管理工作带来显著的变化：窗口柜面服务客户评价满意度由去年的96．3％提升到99．54％;网点95588客户服务类致电工单累计129件,同比下降5．15％;表扬类工单10件,增加100％。服务考核评比持续攀升,2013年服务管理工作由过去全省系统末尾进入全省第四名,今年一季度服务考核评比进入全省第三名。     

分流缓解排队 服务提升品质

在去年开展的“满意在工行”活动中,工行河北省邢台分行牢固树立“以客户为中心”的服务理念,坚持从提高客户满意度出发,着力在柜面业务分流上下功夫、做文章,以扎实的工作有效缓解了客户排长队难题。截至2012年末该行柜面业务可分流率3265％,低于河北分行平均6．41个百分点,居河北省工行系统首位,客户满意度达98％以上。     

银行网点转型势在必行

网点转型是指银行网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变,即用统一的标准规范网点的服务营销模式．实现服务标准化和客户体验的一致性。网点转型通过对现有网点资源的整合与提升．合理界定岗位职责．优化业务流程．提高服务效率,增强营销能力．使每个网点都成为强有力的金融营销触角,每个员工都成为服务客户、营销产品的终端,进一步提升客户满意度,提高市场竞争能力。     

改革创新的排头兵——建设银行深圳分行战略转型纪实

2008年，全球金融危机持续加深，经济增长迅速转向，建设银行深圳分行却依然保持着又好又快的发展势头：实现中间业务收入20．5亿元．中间业务净收入占比由2007年的12．72％提高到21．42％，中间业务收入与利润在当地位居同业第一。这一年深圳分行全面推进经营模式转型，专业化经营和精细化管理跃上新台阶，可持续发展能力明显增强，有力推动了发展方式的转变。     

加快业务转型 E路领先同行

电子银行是现代商业银行新型的服务渠道、营销窗口和交易平台。建设银行安徽省淮南市分行深入贯彻总行“二次创业,超常规发展电子银行”的指导思想,把发展电子银行业务作为转变经营模式加快转型的重要途径,确立了“打造全省系统一流、当地同业领先的电子银行”工作目标,紧紧驾驭“加强渠道建设、强化市场营销、完善内部机制”三驾车,促进电子银行业务快速发展。两年来,淮南市分行电子银行客户数以每年翻两番的速度增长,中间业务收入和电子银行交易额平均每年翻三番。截至2009年4月末,电子银行交易额在全省建行系统独占鳌头,达194亿元,客户数较年初新增26270户,电子银行业务收入以及交易量之比等指标名列前茅;电子渠道理财产品销售份额持续上升,其中网银销售基金占比为68％,居全省系统之首、全国领先,实现了电子银行业务跨越式、超常规发展。电子银行逐渐成为承载淮南市分行业务的主渠道,成为分行战略业务转型中一道亮丽的风景。     

电子银行渠道迁移的实践与探索——建设银行广东省分行电子银行业务发展采风

正当深秋十月，南粤大地依然繁花似锦之时，又传来了建设银行广东省分行电子银行业务创新高的好消息。统计表明，广东省分行电子银行各项业务发展均处于全行前列。2007年新增客户数149万户，同比增长126％；业务收入6819万元，同比增长136％，占全行电子银行业务收入总数20．1％。特别是广东省分行运用科技手段，促进柜台业务向电子渠道分流取得了显著成效，1-9月份广东省分行电子渠道迁移率平均达到41％，远远高于全行33％的平均水平。目前，广东省分行电子渠道迁移率达50％以上的基层网点有332个，占网点总数的31％，迁移率达到100％以上的网点为48个，名列全行第一。他们何以取得如此成绩？特别是如何开展电子银行业务的，如何促进网点柜面分流的？为此，我们特地采访了在电子银行业务上取得不小成绩的广东省分行所属佛山、东莞和天河三个二级分行。     

媒体聚焦

工行一般网点客户满意度达85 日前，根据第三方中介机构对工行北京分行27家支行120个网点的调查数据显示，该行一般网点客户满意度85。有83％的客户等候时间在30分钟以内。离柜业务占比达到61％，每5笔业务就有3笔是在电子和自助渠道办理。     

对深化网点转型与星级网点创建的若干思考——以建设银行河北省唐山分行为例

建设银行自2007年启动网点转型项目以来,经历了一代转型和二代转型,对网点建设和网点营销业绩的提升起到了明显的促进作用。为进一步巩固网点转型成果,推进网点服务管理工作的规范化、标准化和常态化,提升服务品质,展现良好的社会服务形象,建设银行自2010年起又启动了星级网点评定工作,为综合评价网点服务管理提供了一致性的标准。但是在网点转型和星级网点创建过程中,也出现了一些不容忽视的问题,亟须采取有效措施加以解决。     

读懂市场，认清客户，实现国际业务的持续发展

从2005年的70亿美元到2006年的125亿美元，再到2007年的248亿美元，建设银行深圳分行每年的国际结算量都以翻番的速度增长，“加速发展。不断超越”已成为2006年以来深圳分行国际业务发展的主题词。2008年，分行继续铸就着国际业务发展史上的又一个辉煌：累计完成国际结算量481亿美元，与2007年同期相比增幅达94％，完成年度计划的107％，国际结算量在建行系统内排名由第4位上升到第3位，在深圳同业中，由第4位上升到第2位，实现了历史性跨越。此外，2008年深圳分行完成结售汇量160亿美元，与2007年相比增幅为39％；实现国际业务收入3．29亿元人民币，比2007年增幅为71％。     

蓝色魅力耀三湘——建设银行湖南省分行积极探索人才兴行的科学发展之路

三湘大地，一股蓝色旋风正席卷而来。 2005年以来，在人员减少45％、网点减少35％的情况下，建设银行湖南省分行快马加鞭、强势崛起，连续四年夺得当地同业“六个第一”，被省政府和社会各界誉为“三湘金融领头羊”。     

银行点击

工商银行“绿色贷款”占比超过99％,农业银行网点转型提速,中国银行“重建家园”计划在川启动,建设银行95533客服中心荣获“中国最佳客户服务金奖”,招商银行小企业信贷中心落户苏州.     

加强网点建设 推进服务转型

2011年以来，工行四川省宜宾分行认真贯彻落实省分行加强网点建设的战略部署，确立“以网点建设和服务转型提升网点竞争力”的经营思路。在推进服务理念转变、服务机制创新、网点综合化建设方面采取了一些新的做法，在提升网点竞争力上取得了新的成果。到9月末，在网点比农行少18个、人员少300多人的情况下，     

推进农行网点转型之我见

一、概述 网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变.具体来说,就是用统一的标准,规范网点的服务营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,以提高产品销售能力,提升客户满意度.网点转型并不只是简单的门面设计,更重要的是银行内部文化的改造,如何从交易型的网点转化为销售型的网点,如何提升后台、前台服务流程,这些是网点转型的精髓所在.     

打造一支优秀的团队——建设银行温州龙港分理处业务稳健发展的启示

浙江省苍南县龙港镇，只是一个方圆20平方公里的小城镇，但集聚了印刷、纺织、塑料等领域的上万家工商企业，每年创造了高达50多亿元的总产值，由此催生出一批批优秀的新富人，被誉为“中国第一座农民城”。2005年建设银行浙江省分行十大理财中心、2006年度浙江省青年文明号、2006年度建设银行浙江省分行优质文明服务示范网点——苍南龙港分理处（以下简称为龙港分理处）就扎根在这片热土上。 这个闻名遐迩的优秀团队开辟了高端客户的服务新模式，实践了“优质客户，优质服务；一般客户，标准服务；小额客户，自助服务”的分区服务理念，并获得了巨大成功。分理处的服务在当地金融界首屈一指，存款从最初的5600万元发展到5．5亿元，贷款余额8．3亿元。龙港分理处的个人存款新增额以高出当地四大行网均新增4697万元而位居第一。分理处提出了“走进客户、提升服务、抓住占比”的工作思路，在客户服务、员工转型、团队建设等方面均做了一些有益的尝试，初步实现了服务能力与经营绩效的双提升。[编者按]     

对新形势下银行网点转型问题的思考

存取款平均5分钟,转账3分钟,开户和电子银行注册12分钟,对公开户等柜台办理20分钟;每个柜员日均接待60名左右的客户;自助设备大约分流50％的客户;客户办理柜台业务平均等候20分钟……这是2016年某家银行网点的统计数据.可以看出,银行无论在办理业务时间上还是自助设备利用上,效率都有明显提高,但客户排队等候时间长的问题依然存在.