跨国公司战略联盟动因分析

作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一,被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟,也称为合作性安排,是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标,和企业各自总体经营目标的需要,而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中,联合是自发的、非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的联合体。大型跨国公司联盟,一般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我,我中有你”的复杂关系,正在迈向“无国籍公司”。     

跨国公司战略联盟动因分析

作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一,被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新.所谓战略联盟,也称为合作性安排,是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标,和企业各自总体经营目标的需要,而采取的一种联合的经营方式.在这种行为过程中,联合是自发的、非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的联合体.大型跨国公司联盟,一般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我,我中有你“的复杂关系,正在迈向“无国籍公司“.……     

企业战略联盟与国际化经营

20世纪80年代以来,世界知名的跨国公司纷纷与本国或国外的企业结成战略联盟。据统计,1999年全球企业战略联盟数量达到7000起,与1989年相比增长了6倍多。所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的     

现代企业标杆管理应用研究

标杆管理，始创于20世纪70年代美国的施乐公司。后经美国生产力和质量中心系统化和规范化。在管理学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是一个持续学习最佳工作典范，进而创新内化，提升自我核心竞争力的过程，并推动了企业向学习型组织转变。笔从其内涵、动因分析入手，对现代企业中标杆管理的实施以及应注意的问题进行了研究探讨。     

跨国公司战略联盟文化差异管理研究

随着经济全球化和科学技术的快速发展，越来越多企业的竞争方式由传统的对抗竞争方式转向现代的合作竞争方式。跨国战略联盟作为最重要的合作竞争形式得到企业的广泛认同和运用。但是，跨国战略联盟并非无风险，跨国战略联盟的高失败率即是明证。导致跨国战略联盟失败的因素有很多，但其中最重要的因素之一———企业文化差异。本文从跨国公司战略联盟的文化角度出发，首先分析企业文化差异的来源，然后从协同的角度系统指出应正确认识跨国战略联盟中企业文化多样性问题，并提出相关管理策略。     

跨国公司对华直接投资区位选择战略比较研究

区位因素是影响跨国公司制定对外直接投资战略的重要因素之一。采用比较研究和实证分析相结合的方法，系统阐释了日韩美德等国家跨国公司对华直接投资的动机及区位选择战略，并创新地提出加入WTO之后中国企业海外直接投资的区位选择战略。     

浅析跨国公司战略联盟

随着经济全球化的发展、信息技术和网络技术的进步,“天涯若比邻”已不再是诗人的想象,世界经济的一体化,使得企业之间的相互依赖程度越来越高,市场竞争的态势也越来越复杂。现实的国际间竞争正在超越时空,形成全方位、立体式的局面,企业问的竞争规则开始变为：谁能构建更高效率的全球经营体系,谁就为胜。在这种形势下。越来越多的跨国公司意识到,合作竞争比对抗竞争更能为其带来更多的利益。为此,越来越多的跨国公司由原来的传统的企业扩张方式转向缔结战略联盟,以谋取更大的竞争优势和更大的市场份额。国际性战略联盟已日益成为跨国公司经营活动中竞争模式的主流。跨国公司战略联盟开始或正在逐步改变着当今国际竞争的格局与游戏规则。这无疑促进了跨国公司组织结构和管理方式的变革,使原有的公司管理战略以及国家政策都面临挑战。     

跨国公司对华直接投资区位选择战略比较研究

区位因素是影响跨国公司制定对外直接投资战略的重要因素之一。采用比较研究和实证分析相结合的方法,系统阐释了日韩美德等国家跨国公司对华直接投资的动机及区位选择战略,并创新地提出加入WTO之后中国企业海外直接投资的区位选择战略。     

谈超越预算管理

20世纪九十年代以后，企业经营环境发生了巨大变化，企业管理实践中的不确定性、不稳定性和竞争性明显增强。为了适应极不稳定的新经济，“寻找正确战略”的概念已被“战略灵活性”思想所替代。传统的企业边界已变得不再清晰，企业在对外积极构建“供应链”等动态战略联盟的同时，其自身的组织结构也日趋柔性，内部管理关系、控制流程已不再如传统企业组织那样固定和明确。因而，在新的经营环境中，传统预算管理模式在企业内部管理控制中的核心地位开始受到挑战，“超越预算”应运而生。     

知识林业与林业企业动态联盟战略

结合知识林业和动态联盟的基本概念，针对我国传统的林业企业生产组织形式，提出建立适应新时期林业发展要求的现代企业生产组织形式的根本方向和战略措施。     

龙头企业牵头型农业产业技术创新联盟发展探讨——以广东南海区海水种苗产业技术创新战略联盟为例

农业科技创新首先离不开政府支持,但同样需要充分结合市场的力量。产业技术联盟这一组织形式通过企业、科研机构、大学和其他组织的联合为构建农业科技创新的多元主体合作关系提供了载体,但现有文献对龙头企业在农业产业技术创新联盟中具有的引领作用研究尚处于起步阶段。文章以南海区海水种苗产业技术创新战略联盟为例,全面分析该联盟发展具有的优势和面临的主要障碍,提出龙头企业牵头型农业产业技术创新联盟发展建议:第一,制定联盟长期发展战略目标和规划;第二,以契约和股权激励方式吸引和约束更多主体特别是企业加盟;第三,尽快出台政府针对性扶持政策。     

企业成本管理与企业目标分析

成本战略是现代企业取得产品竞争优势的基本策略之一．在成本管理与企业目标创新方面，要体现成本管理理念和目标创新导向，坚持成本领先策略，建立基于企业目标的成本控制制度。     

基于经济环境变化下的企业战略管理理论

企业战略是对企业各种战略的统称，是从企业的整体性、长期性、基本性的问题出发对企业发展的设计规划。企业战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、     

浅议农场管理体制的组织形式

浅议农场管理体制的组织形式于胜军，高淑清为了适应“九五”期间经济体制和经济增长方式的两个根本转变，国有农场必须按照现代企业制度的基本特征构建符合市场经济体制要求的管理体制和经营机制，实现企业制度创新。新旧体制能否在短时间内平稳对接，关键取决于管理体制...     

现代企业标杆管理应用研究

标杆管理,始创于20世纪70年代美国的施乐公司,后经美国生产力和质量中心系统化和规范化。在管理学界,标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是一个持续学习最佳工作典范,进而创新内化,提升自我核心竞争力的过程,并推动了企业向学习型组织转变。笔者从其内涵、动因分析入手,对现代企业中标杆管理的实施以及应注意的问题进行了研究探讨。     

现代企业标杆管理应用研究

标杆管理,始创于20世纪70年代美国的施乐公司,后经美国生产力和质量中心系统化和规范化.在管理学界,标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法.标杆管理是一个持续学习最佳工作典范,进而创新内化,提升自我核心竞争力的过程,并推动了企业向学习型组织转变.笔者从其内涵、动因分析入手,对现代企业中标杆管理的实施以及应注意的问题进行了研究探讨.     

湖北省“虾稻生态繁养模式”获全国大赛一等奖

<正>2018年11月30日,由农业农村部渔政渔业管理局、全国水产技术推广总站、上海海洋大学联合主办,中国稻田综合种养技术创新战略联盟承办的第二届全国稻渔综合种养模式创新和优质渔米金银奖大赛在江苏盱眙举行。湖北省水产技术推广总站组织全省6家企业参赛,获5个奖项,     

企业战略联盟财务监控机制

为了在激烈的市场竞争中取得先机，越来越多的企业趋向于采用战略联盟的运营模式。战略联盟是指两个或两个以上的企业（或职能部门）为了特定的战略目的，通过一定的方式组成松散型网络式的联合体。随着我国市场经济体系的日益完善，市场也由买方市场向卖方市场转变，其竞争程度也日趋激烈。为了在激烈的市场竞争中取得先机，以及克服市场不确定性的需要，增强企业自身的核心竞争力就显得尤为必要。     

我国汽车工业企业战略联盟研究

美国的坎特关于战略联盟的最终动力给了精辟的回答--得到另一个组织提供的好处而不承担风险和责任.研究战略联盟的专家尼尔·瑞克曼等人指出:战略联盟的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和联合创造的新机会.     

知识林业与林业企业动态联盟战略

结合知识林业和动态联盟的基本概念 ,针对我国传统的林业企业生产组织形式 ,提出建立适应新时期林业发展要求的现代企业生产组织形式的根本方向和战略措施