苹果如何"去毒"

公司治理和业务运营的不透明可谓苹果公司的“恶之花”。要去除“毒苹果”事件的阴影，苹果公司需要更加重视利益相关方的利益诉求，进一步提高透明度。     

为明天的世界加油——处于转折点的国际石油公司与国家石油公司

当今国家石油公司与国际石油公司均站在发展的十字路口:国际石油公司面临资源民族主义再度出现、参股合作困难加大、竞争压力增加及石油储量替代率下降的重重困难,而2008年下半年石油价格急剧下滑,也使国家石油公司脆弱的一面显露无遗.对于国家石油公司和国际石油公司而言,规划未来战略显得十分紧迫.德勤以石油价格、技术能力以及全球政治这三个最基本的变量,分析了八种情景,用以描绘从现在至2030年间可能会出现的不同商业环境,并对其中"快乐增长(Happy Growth)"、"相互漠视(Mutual Indifference)"、"回到未来(Back to the Future)"以及"两手空空(Empty Hands)"四个情景作出了详细的描述.为了使国家石油公司与国际石油公司在合作中达到自身利益与全球能源产业整体利益最大化,德勤建议国际石油公司与国家石油公司加深对彼此文化、社会及历史背景的理解,以合资企业促进产油国经济多样化及国家石油公司的发展,在不同情景下展开以资产互换与综合一揽子服务为形式的合作.     

中国企业国际化的公共关系管理

在瞬息万变的国际经营环境中,企业国际化面临着诸多挑战.受欢迎程度不高、中方员工的友善行为不被理解、海外履行社会责任效果不明显等成为中国企业国际化过程中遇到的棘手问题.中国企业公共关系管理存在以下三大问题:海外的管理模式不利于文化融合;忽视除政府之外其他利益相关者的利益诉求;不善于与当地媒体交往、缺乏与公众的双向沟通.中国企业要想克服海外发展的“瓶颈”,就必须从利益相关者的角度着手,加强公共关系的研究并准确把握与利益相关方的相处原则,通过双向对等的沟通和交流,建立起亲善友好、负责任的良好形象.     

石油企业如何在经济、环境、社会多重期望下满足能源需求——五大国际石油公司的战略应对

如何在经济、环境、社会多重期望下满足能源需求,是石油企业可持续发展面临的巨大挑战.壳牌、BP、埃克森美孚、道达尔和雪佛龙五大国际石油公司将可持续发展纳入公司战略层面加以统筹考虑,在管理决策和运营过程中融入可持续发展要素,从被动应对转向主动规划,成为推进油气行业可持续发展的倡导者和探索者.国际大石油公司的探索和已经取得的经验值得中国石油企业学习和借鉴.     

海外油气管道建设与运营利益相关者冲突分析及对策

对海外油气管道建设与运营项目的利益相关者进行分类识别,认为其具有构成碎片特质、利益诉求冲突或相悖、沟通协调困难的特征.按照对海外油气管道利益相关者的识别和分类,将利益相关者的冲突表现归结为核心利益冲突、战略利益冲突和外围利益冲突三类.为应对利益相关者的冲突,建议分类识别,做好利益相关者分析;组建混合项目管理团队,平衡利益相关者诉求;统一协调,减少利益相关者总成本.     

跨国石油公司社会责任管理与实践

伴随着全球企业社会责任的发展,跨国石油公司形成了以可持续发展为目标、兼顾利益相关方利益的社会责任理念,并将社会责任理念融入企业的文化、发展战略以及生产运营的全过程。它们设立了社会责任管理机构和管理制度,建立起了适合本企业的社会责任管理体系。尽管跨国石油公司履行社会责任的方式、方法和重点不同,但都在保障股东利润的前提下努力实现对环境、员工和社会负责。具体来说,包括着眼全球能源供应的经济责任,以应对气候变化和保护环境为特点的环境责任,以尊重人和推进人全面发展为核心的员工责任,以业务发展促进社区建设的社会责任;并引入和完善了利益相关方参与机制,建立了立体化的履责和信息披露机制,参与社会责任相关国际规则制定。借鉴跨国石油公司社会责任的经验和做法,中国的石油企业应树立全面的企业社会责任观,建立和加强社会责任管理机制,注重和加强履责信息的沟通机制;同时应坚守优良传统,结合自身发展特点积极创新。     

对美国与印度能源合作的分析与思考

能源合作是美国和印度进行战略合作的重要领域之一.近年来,随着印度经济的快速发展和国际地位的提高,美印能源合作发展加快.美印两国采取完善能源合作机制、加强相关立法工作的举措,使油气合作规模进一步扩大,在核能、电力、清洁能源科技等方面的合作也取得了较显著的阶段性成果.美印两国加快能源合作与其各自的战略利益、经济利益以及国际能源市场环境变化等因素密切相关:美印"战略伙伴关系"的确立为双方加速能源合作提供了政治保障;印度寻求能源多元化为双边能源合作带来了机遇;为应对国际能源市场日益激烈的竞争,美印需要加强协调.美印能源合作在一定程度上有利于维护全球能源安全,促进全球能源市场的发展.中国应继续同美国和印度在政府层面加强双边能源对话与合作,积极探讨和推动三国企业在海外市场开展互利合作,共同维护世界能源安全,推动国际能源市场健康持续的发展.     

传统钢铁制造企业战略采购的实践与启示

为有效应对市场挑战,传统钢铁制造企业开始结合自身实际情况,改变原有的采购理念,不断推动以供应链为基础的战略采购实践。同时,在实践过程中仍然存在运营理论与实际操作的分歧与碰撞。通过尝试应用战略采购和供应链等相关理论,结合对A公司多年来战略采购发展管理实践的疏理和分析归纳,澄清传统钢铁制造企业目前在实施战略采购过程中存在的模糊认识,并提供相关实践的解决方案和思路,为战略采购供需双方获得资源共治、风险共担、交易共赢、信息共享的路径提供帮助,以实现传统制造企业战略采购高质量发展的目标。     

埃尼油气自主勘探战略探析

近年来,埃尼公司通过自主勘探获得了一系列重大发现.该公司的勘探业务采取垂直一体化的管理模式,其自主勘探战略可总结为“五个平衡”:传统领域与前沿领域的平衡;勘探发现与风险的平衡;长期投资与回报股东的平衡;规模与效益的平衡;国际石油公司与国家石油公司身份的平衡.埃尼的发展对我国石油央企海外业务的启示:一是明确整体战略,强化勘探战略;二是坚持效益优先的原则,将自主勘探与资本运营相结合,实现勘探资产退出与转让机制的常态化;三是完善勘探业务管理运营模式,加强“总部集权型”风险勘探管理架构,强化风险勘探业务集中统一管理,建立相对独立的勘探技术支持团队;四是加大对风险勘探前期研究的力度,设立风险勘探资金和研究基金.     

油价新常态下国际石油公司的应对之策

本轮油价低迷态势或成为新常态,美国原油交易基金(ETF-USO)走势显示当前油价正处于低位震荡时期,持续时间会比想象的更久.油价回升需要挤出过剩产能、挤出低回报项目、挤出过剩库存和挤出过剩资金等“四个挤出”效应.油价新常态下,国际石油公司越发重视股价、现金流、盈利、股息及资产负债等业绩指标,纷纷出台各种应对之策:一是采取增产(稳产)提效、出售资产/兼并购、减少资本性支出、资产重组、减少运营成本、裁员等相对短期的被动应对措施,并与资源国等利益相关方协商调整相关财税政策及条款;二是推进积极的战略调整和资产结构优化组合等主动应对举措;三是着眼于能源长远发展,关注碳排放等外部成本内部化、合规成本、消费者多重要求以及能源替代竞争等可持续发展方向.     

IT治理与网络化——利益相关者共同治理模式的助力器

随着理财及相关理论与实务的发展,公司理财目标及与之相适应的公司治理模式不断发展演进。作为现代理论界最新观点的利益相关者理论及共同治理模式,尽管具有理论上的先进性,在实践中却存在着许多困难。本文在对利益相关者理论及共同治理模式与IT治理与网络化做出相关研究的基础上,提出了IT治理与网络化对于利益相关者共同治理这一公司治理模式的推进作用。     

国际石油公司上游战略外部影响因素分析及启示

20世纪60年代以来,国际石油公司的上游战略演变,反映了公司上游战略与外部因素的关系.国际石油公司面临的外部环境具有共性,包括油价变化、地缘政治、行业技术进步、资源体量等.在石油公司上游战略的演变历程中,油价变化是石油公司上游战略调整的最主要影响因素;地缘政治也对上游发展具有重要影响,石油公司不在具有重大政治风险的国家开展业务,如果遭遇极端政治事件就及时退出;行业重大技术突破可以帮助具有前瞻性的石油公司抢占先机,建立竞争优势;在不构成巨大政治风险的区域,资源体量往往是石油公司考虑的首要因素.在当前低油价环境下,石油公司对于上游战略的调整,应结合外部环境影响因素,密切关注油价走势,理性看待地缘政治风险,重视资源体量,加强行业技术进步趋势的预测与推动.     

国际大石油公司社会责任理念与最新责任管理实践

全球企业社会责任的发展正呈现出波及范围全球化、参与主体多元化、评价体系标准化,以及正逐步融入企业战略与管理等特点和趋势。新世纪以来,五家国际大石油公司(壳牌、BP、埃克森美孚、雪佛龙和道达尔)形成了以可持续发展为目标,兼顾经济、社会、环境三大责任的社会责任理念;注重转变发展方式,强调"方式"与"结果"同等重要;并将社会责任理念融入企业文化。国际大石油公司通过五大方略全面提升企业社会责任管理和实践水平:将责任理念全面融入公司战略和管理体系;明确界定利益相关方,确定重大责任议题;建立起兼顾经济、环境、社会三大责任的关键业绩指标体系;将社会投资作为参与社区建设的重要手段;建立履责信息披露机制,推进公司透明度建设。五家国际大石油公司在企业社会责任理念与责任管理实践方面的经验和做法,反映出在经济全球化背景下其在创新管理方面的战略选择,值得中国企业学习和借鉴。     

国际石油公司商业模式的衰落与转变

自上世纪90年代以来,国际石油公司逐步形成以股东价值最大化、可采储量最大化和降低作业成本为基础的商业模式,该模式曾在与国家石油公司、独立石油公司、技术服务公司等的市场竞合中发挥了重要作用.然而,近15年来,国际石油公司有限的新增储量、较差的盈利能力以及糟糕的股市表现都预示着其传统商业模式已不再适用,原因可归结于商业模式本身存在固有缺陷、经营业务领域阻力重重以及金融市场陷入困境等.国际石油公司未来的发展还面临着碳排放限制以及低油价两方面的重要挑战.未来国际石油公司可能采取的对策包括削减成本、开展资产兼并购、抄底页岩油气、促进能源多样化以及投资核心技术研发等.在新的形势下,这些措施无法完全解决传统商业模式所面临的问题,最现实可行的方案是通过资产重组和缩小业务经营范围来换取投资回报率的提升.这需要公司高级管理人员有足够的魄力,在运营管理思路上做出重大转变.     

新形势下电力企业新闻宣传工作的定位与路径

当前,随着我国经济社会快速发展,社会公众对电力企业履行社会责任、普遍服务的诉求日益高涨,传统媒体、网络媒体、新媒体的广泛、持续、全景式的舆论监督,使电力企业面临着更加复杂的社会环境,担负着更大的社会沟通互动压力,承载着更多的"内质外形"建设现任.如何与各利益相关方实现良性互动,塑造良好社会形象,促进企业发展,是电力企业新闻宣传工作面临的一项全新的挑战. 电力企业新闻宣传工作存在的主要问题 一是新闻宣传工作与快速增长的企业实力不相适应.经过多年的改革发展,电力企业在激烈的国内外市场竞争中发展壮大,企业实力、活力和影响力日益增强,在经济社会发展中发挥着举足轻重的作用.同时,公众对电力企业的道德期望和责任要求日益提高,越来越多困扰和束缚企业发展的因素来自外部,越来越多的发展难题需要与利益相关方共同破解.受电力行业传统和习惯思维的影响,电力企业有的不愿说,有的想说不会说,有的说了但没有达到预期效果,在组织保障、人员配备、业务范围界定、目标定位等方面,迫切需要提升与企业发展现状相适应的新闻宣传工作水平.     

跨国公司子公司角色分类理论与实证——子公司知识网络关系的分析视角

我国作为引进外资最多的发展中国家,多年来"以市场换技术"的战略并没有达到应有的效果,很多当地企业没能从这些公司中学到真正有用的技术和管理知识.基于此,本文以网络理论为基础,根据子公司与母公司及东道国当地组织的知识交易关系的差异将跨国公司子公司的战略角色分成生产基地、运营中心及当地生根三种类型,并以在华子公司为例进行了实证研究.研究结果表明,大部分跨国公司在华子公司为生产基地型,与当地组织少有知识、信息的交流与合作.     

新形势下构建能源央企海外投资业务全球化商务支持体系的研究与思考

商务支持体系是实现商务支持工作目标的制度及配套机制的总称.项目投资决策程序由6个步骤、5个决策门组成,商务支持体系保证决策门机制有效合理发挥作用.商务支持体系在海外项目全周期管理中的应用包括新项目开发阶段、项目运营阶段和项目合资合作阶段.中国能源央企商务支持体系与国际石油公司商务支持体系对比可见,两者在管理架构、支持模式、支持场景、支持标准、共享实践上都有不同.中国能源央企海外投资业务全球化商务支持体系建设思路应借鉴管理理论与系统管理实践成果,推动由体系到生态的理念与特点变化,借鉴国际石油公司成熟做法,发挥现有专业化公司资源及职能,组建海外投资业务商务支持中心.中国能源央企加强商务支持体系建设应强化国内业务与国际业务管控的差异化与独特性,坚持管办分离原则,建立海外业务专家等级认证机制,做好海外投资业务商务支持生态体系的制度准备.     

世界油气工业中公司与政府的关系

在世界油气工业发展的各历史阶段都不同程度地存在着政府的干预。当前大多数国际石油公司都在把进一步发展的重点转向亚洲、南美洲和独联体各国,要完成这样的战略调整需要油气资源国和准备带着技术专长和资金进入该国的国际石油公司共同创造新的合作关系。为此,石油公司应当注意:谈判中不能把目标定得太高;应当获得与其所承担风险相适应的回报,但在分成的合法数量上必须表现出灵活性。资源国政府在创造新的合作关系中应给予石油工业适当优惠,要保证公平竞争,对招投标不要限制太多,要为国际油气公司的经营提供稳定的条件,并注意应在其权力范围内谨慎地对干预作出选择。     

伊拉克石油技术服务合同在实践中的问题与措施

目前伊拉克南部巨型或大型油田的开发均采用技术服务合同(TSC)模式,预计未来20年服务合同仍将是伊拉克石油项目的主导合同模式.经过4年多的运作实践,伊拉克石油技术服务合同在实际执行过程中出现诸多问题,例如在产量确认、投资回收方式、物资采办招标、油田作业安保、物资清关、税务、高峰产量等方面,伊拉克政府与承包商的认识和处理方式不同,影响了国际石油公司的投资收益.国际石油公司在组织机构、运作模式和人员管理中积极调整应对,在采购中采用全球战略协议,油田作业现场使用CALL-OFF合同等,带动了当地作业和HSE标准的提高.未来,中国公司需要在应对伊拉克环境变化、关注伊基础设施战略规划、改善提油回收滞后现象、促进工程技术服务市场良性发展、加快当地化进程等方面继续努力.     

国际大石油公司战略目标与组织架构调整分析及启示

2020年以来,国际石油公司能源转型加速推进。随着2022年乌克兰危机爆发,能源转型面临“能源安全、可负担、可持续”三重挑战,国际石油公司转型战略由激进趋于稳健。受企业战略调整、组织运行效率需要等因素驱动,各公司不断调整组织架构以适应新发展要求,呈现4方面的特征：一是强调油气产业链上下游一体化运作;二是重视传统能源与低碳业务协同管理;三是重视客户价值创造相关服务;四是加速传统产业与新业态深度融合。未来,石油公司的组织转型会伴随其战略转型不断演化,建议中国石油公司理性转型并持续完善管理模式——聚焦上游盈利保障,追求整体价值创造;借鉴同行试错经验,发挥差异化竞争优势;根据产业发展需要,合理优化组织架构。