我国企业海外并购现状研究

1984年初，中银集团与华润集团联合收购香港最大的上市电子集团公司一康力投资有限公司，开创了中国企业大型并购之先河。在之后的海外并购中，我国企业充分体会了其中的酸甜苦辣。有联想集团并购IBM的PC业务的成功，也有中国海洋石油有限公司（中海油）并购美国优尼科的失败。本文则主要分析了我国企业海外并购的现状，机遇和挑战。     

联想收购值不值?

联想集团（HK0992）收购IBM PC业务已过去一年多，这一中国企业进行国际并购的典型案例激起了各界的争论，毁誉者相持不下。在“中国企业CEO课程”中，带着自身经验的各位学员，同样对此有着各自的评价。     

摆脱并购后收入减速的魔咒

刚过去不久的2004年，并购再度成为一种时尚。在中国，联想收购蓝色巨人IBM PC业务的那一刻，将中国企业为国际化生存的重大命题而上下求索的并购热潮推到了高潮。这样的高潮刺激了所有中国人的民族情感和现实忧虑，人们的忧虑是有理由的Samsung对AST的收购，以AST经营失败而告终：NEC收购Packard Bell，后者也落了个失败的结果；Acer收购TI的个人电脑业务后经营失败，最后不得不以10亿美元将其剥离出去……在以上这些巨人面前，中国企业充其量还只是个稚嫩的孩童，要想走好并购这一步，还得好好补补课。相信以下这节“并购课”会给我们不少启示。     

成败并购

中国企业目前正处在并购高发期，尤其是“打进来”和“走出去”的跨国并购。有大量的研究表明，收购，尤其是国际化的收购，对收购者来说蕴藏风险：一是信息不对称导致估价失真，一是收购后的整合变数多。输赢往往在收购过后的一段时间改写，收购的大赢家，成为投资大输家，这被称之为“赢家诅咒”。     

连锁企业并购是鸡肋还是奶酪——并购后的绩效管理

中国零售业似乎步入了一个并购时代。 2005年年初，百安居收购了借牌运营而倒闭的普尔斯马特；4月又收购了欧倍德在中国的所有资产；2005年9月，华润以2．8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100％股权；11月，百盛集团在香港公开招股时透露，该集团计划将集资所得的约4．81亿港元用于收购10～14家百货公司；2005年11月，英国Ashmore投资管理公司以3亿元收购深圳民润农产品配送连锁商业有限公司52．24％的股份；2005年12月初，家乐福接收了乐客多大卖场上海七宝店，实现进入中国10年来的首次收购；而乐客多在上海的大华店和浙江的4家店则由乐购包揽；2005年，五星并购了“中永通泰”之一的青岛雅泰的5家店；上海永乐则用短短的两年时间收购了广州东泽、河南通利、四川成百、厦门思文、台湾灿坤以及北京大中；2005年7月，国美收购了华南的连锁企业易好家。 2006年，美国家电连锁巨头百思买宣布进军中国市场并最终斥资1．8亿美元收购了五星电器；紧接着持有永乐家电20％股权的摩根士丹利却开始狂抛永乐股票；未几，永乐宣布通过股权置换的方式与大中合并；7月，国美突然宣布以52．68亿元港币“股票＋现金”的形式并购永乐。 中国零售连锁企业近几年来的并购简直让人眼花缭乱，目不暇接。透过这种局面，我们不禁在思索：这些企业并购后是否达到了预期的目的？[编者按]     

“警惕国际化并购陷阱”

2005年8月，方正集团总裁魏新发表了这篇题为《警惕国际化并购陷阱》的文章。当时中国企业的国际化并购道路正遭遇前所未有的危机。联想并购IBMPC、TCL并购汤姆逊CRT、中海油收购尤尼科被美国政府杯葛。以魏新为代表的一批中国企业家将战略从外攻转为内治。     

中国跨国企业遭遇文化融合困局

中国企业走出国门．走向海外的步伐近年迈得很快很急，联想去年年底收购IBM PC业务，震动全球，堪称高潮。联想最终是否物有所值．最终是否成功，只能留待时间去证明，而这一事件的最大间接受益者，是中国一大批企业群体，他们急需跨出国门、有待在国际竞争环境中长大。事实上，花钱买地建厂、投资收购仅仅是中国企业走向国际的第一步，联想在完成并购以后，已经明确表示将调整他们的企业文化，那句广为国人熟知的口号“以产业报国为己任”，也许将退出联想的舞台。成为真正意义上的国际化企业，中国企业的道路还很漫长。     

明基的便宜买卖

近来，本土企业收购国际巨头的好戏连连上演。先有联想并购IBM公司PC业务，接着TCL“迎娶”了阿尔卡特。但恐怕，谁也没有明基收购西门子手机这单买卖做的便宜。     

如何提高跨国并购成功率

中国企业海外并购之路,不但需要明确的战略和充足的资金,更需要足够的耐心和智慧。要注意解决在国际化以及海外并购战略上的几个问题:一、要有明确的并购战略。比如和阿尔卡特“合资”,TCL到底要获取什么?其实在进行跨国并购前,包括TCL在内的中国企业都应该回答三个问题:在哪里     

企业并购财务整合的内容设计研究

中国资本市场正在进入有史以来企业并购最为活跃的时期。企业并购是资本运作的重要手段,是企业发展的战略投资方式,通过并购可以获得企业所需的产权和资产,并实行一体化经营,从而达到规模经济,推动企业深化改革。但企业并购是一项复杂的工程,据中国并购公会的一份研究报告表明,过去20年全球大型企业兼并案能取得预期效果的低于50%,具体到中国,则有67%的收购不成功。衡量一项并购是否成功,财务整合是成功的关键。集团在制定被并购方财务整合方案时要坚持战略引领,注重顶层设计,强化集团管控体系的确立,遵循及时性、创新性以及成本效益原则,明确整合内容和期限,分步骤实施财务整合方案,制定有效的风险防范措施,保证顺利完成财务整合工作。企业财务整合涉及的内容很多,本文重点设计了被并购方七项财务整合方案内容,同时提出集团自身也要加强财务管控能力建设,加强领导,上下合力,通过财务整合形成一个可统一指挥和有效控制的财务系统,提高集团化财务统筹协同能力,顺利实现集团并购战略。     

文化整合：企业并购成功的关键

兼并与收购是企业扩张的重要战略,与投资新建相比,并购不仅可以缩短周期。降低成本,而且可以得到被并购企业的包括有形资产和无形资产在内的多种资产,有效地降低企业经营风险。自20世纪90年代中期以来,中国国内或国际并购行为层出不穷,掀起了一股新的企业并购潮。     

全球金融危机下中国企业并购问题研究

一、中国企业跨国并购中面临的挑战中国企业跨国收购并非易事,一般要遭遇四大挑战： （一）经济威胁论 非经济因素已经成为阻挠中国企业跨国并购的重要因素。2009年,中铝公司并购全球第二大铁矿石公司力拓受到重重阻挠。并购过程中,力拓部分机构投资者表示,如果必和必拓能够对力拓公司发起新一轮的收购,那么他们将提供融资,以全力阻止中铝与力拓总价达195亿美元的交易。在中铝与力拓的合作上,澳方一直担心力拓持有的“具有战略意义”的矿石资源被他国投资者轻易买走。     

中国企业海外并购支付方式选择

跨国并购作为一种重要对外投资方式越来越受到我国企业的重视。一段时期以来,联想、海尔、中海油等中国企业频频出手海外并购,2005年我国跨国并购就占到我国对外直接投资57％;2006年1月,中海油又以22．68亿美元成功收购尼日利亚130号海上石油开采许可证45％的权益。尽管近年来中国企业并购的一些“大手笔”吸引了全球越来越多的目光,但中国在世界并购舞台上仍然只是一个很小的角色,中国企业的海外并购还处于落后地位。据报道,目前我国企业跨国并购的成功率只有20％至30％,只有少数企业在实施并购后赢得了财务优势,提升了竞争力。在国际上强强并购、跨国并购、多元并购的新形势下,我国企业在实施跨国并购前必须做好充分的准备以利于并购取得预期效果,而支付是完成并购交易的最后一个环节,也是一宗并购交易最终能否取得成功的重要因素。企业采取何种支付方式会影响到并购完成后的财务状况和企业的正常运营,因此探讨并购支付与融资方式具有很强的现实意义。     

物流企业并购风险战略管理系统构建的研究

并购是物流企业实现快速发展、迅速做大做强的一种重要的投资方式,也是一项高风险的资本经营活动。本文在介绍物流企业并购现状和企业风险管理框架的基础上,提出基于战略视角的物流企业并购风险管理系统,该系统包括并购风险管理战略、并购风险管理组织、并购风险管理制度及程序、并购风险管理技术、并购风险文化等子系统。     

著名的咨询公司罗兰·贝格公司调查报告：大规模海外并购仍未到来

2004年联想等企业掀起了一次海外并购的浪潮，中国企业走出去已是大势所趋，但是在进入海外市场、扩大国际化经营战略方面，大规模的并购国外企业依然是中国企业的最后选择。     

加强企业并购中财务战略管理的思考

在追求规模经济的年代,并购已经成为企业做大做强和提升竞争力的一个重要途径。自上世纪90年代企业并购在我国出现以来,部分企业成功进行了并购,如宝钢集团成功并购八一钢铁集团、国美并购永乐、中国蓝星并购法国罗地亚公司、安迪苏集团。然而,也有超过一半的企业并购失败。而这些失败在很大程度上是由于不重视财务战略管理,导致并购中财务风险加大所造成的。就我国企业并购中存在的主要问题进行了剖析,结合国内外企业并购业务的成功经验,提出了加强企业并购的财务战略管理的一些观点。     

2013中国十大并购事件

近日，由中国并购公会、全球并购研究中心联合主办的2013年“中国十大并购”评选活动揭晓出“2013中国十大并购事件”-1中石油收购埃尼东非天然气区块权益 2013年3月l5日，中石油斥资约2S5亿人民币，收购了意大利石油集团埃尼运营的关键区块20％的权益，这标志着中石油进军东非的第一步，也是中国迄今为止对海外天然气田最大的一笔投资。     

并购背后的危机公关

2005年,中国企业并购之年。联想收购IBM,海尔并购美泰,中海石油并购优尼科,南汽和上汽收购罗孚,中石油收购拉萨可石油。艰难!同时,也存在一种危机,公关危机。海尔并购美泰的收购时,国际传播领域的专家布鲁曼菲尔德日前表示,在竟购过程中,海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足问题,从而使收购美泰变得更为复杂,这将使未来的中国企业收购变得更加困难。通过那场并购之风,我们不难发现,我们的企业太过低调,那些企业的中高层领导们真真落实了“防火、防盗、防记者”这条信则,对于并购三缄其口。事     

联想,国际化要经历文化苦旅?

在联想国际化道路上，并购IBM PC是其重要的一步，并购后的新联想，面临着世界级的诱惑。但诱惑的背后却藏有“蛇吞象”的危机；报统计，83%的企业合并没有达到预期目的。53%的合并使企业市值缩水，47%的合并使企业发展受损，联想的跨国并购是否会步这些企业合并的后尘？     

中国企业海外市场发展的知识产权战略探讨——基于G-M并购案例的分析

在2011年企业并购市场中,具重大影响力的是谷歌收购摩托罗拉事件(下文简称G-M并购)。这次并购引发了全球企业界对产业发展的新思考。本文结合中国企业对外投资的有关资料,运用国际经济学、产业经济学、金融学等方面的理论,通过对G-M并购事件的分析解剖,为中国企业未来对外投资市场战略选择提供借鉴。