企业集团财务管控探析

企业集团管控已经从分权走向适度集权，逐步走向深化和全面化，企业集团财务管控作为集团管控的核心环节，对企业集团管控的有效实施至关重要。本文在分析企业集团财务管控的基本问题和特点基础上，详细论述了当前企业集团财务管控存在的问题，并提出了加强企业集团财务管控的对策措施。     

论我国企业集团财务控制模式及选择

企业集团财务控制模式具有三种类型及其优缺点，在此基础上，探讨影响企业集团财务控制模式的因素。针对我国企业集团的现状，提出了我国企业集团财务控制目前宜采取相对集权的财务控制模式。     

对企业集团财务集权或分权选择的思考

企业集团究竟应该选择集权型财务管理模式还是分权型财务管理模式是集团财务的一个难点,本文认为企业集团对财权实行集中还是分散主要是由财权控制特性决定的。根据我国企业集团目前的内外环境分析,提出建立集权型财务管理体制是我国企业集团的现实选择。     

集团管控模式中的集团总部职能定位研究

企业集团管控模式分为集权管控、相对集权管控、相对分权管控、分权管控四类模式，分别适用企业集团中不同产权比侧的公司。根据企业集团管控的客体特征和管控模式的特点不同，企业集团总部的具体相关职能也不尽相同。集团总部的职能定位会随着管控模式的变化而变化，目的是为了追求企业集团利益的最大化和集团总部价值的实现。     

“战略管控型”集团管控模式之下的财务管控初探

集团财务管控是强化企业集团管理能力、提升集团整体竞争能力、控制经营风险的重要手段。文章分析了“战略管控型”集团管控模式下,集团财务管控的内容、重大意义,以及建立集团财务管控体系的主要措施,对企业集团的财务管控体系建设具有一定的参考意义。     

论企业集团母子公司的财务管控

企业集团母子公司财务管控工作是一项包含了若干要素的有机组合,它要求母公司对其子公司的财务管理工作进行一定的监督检查与控制,是以企业集团整体财务价值最大化为最终目标的。企业集团母子公司财务控制方式的有效运作,应该是以集团整体战略为出发点,以财务人员控制、财务预算控制、审计控制等作为有效支撑,发挥监督职能做好纠偏工作,最终保障企业集团的总体利益。本文首先给出了企业集团母子公司财务管控的含义,在分析了其研究的理论与实践意义的基础上,提出了当前我国企业集团母子公司财务管控上存在的一些问题,最后给出了加强财务管控工作的方式和措施。     

试论企业集团财务管理体制及管理机制

我国企业集团的主要财务管理体制以集权型为主。企业集团在对财务管理体制进行选择时,一定要对集团的类型进行考虑;结合原则性和灵活性对集团整体策略进行规划。同时,企业还要考虑其具体的发展状况和经营环境,之后再调整其财物管理体制,在这个过程可以有机结合财务的分权和集权管理制度。加强建设财务管理信息,提升财务信息准确率,使企业集团可以不断地提升管理水平,控制财务风险的发生,使企业集团的经济价值可以实现最大化。     

对加强企业集团财务控制力的探讨

企业集团是现代企业的重要组织形式，在我国企业集团起步较晚但发展较快。受传统体制和观念的影响，企业集团发展中仍存在财务控制不力的问题。本文首先介绍了企业集团财务控制的内容和特点，通过分析我国企业集团财务控制方面存在的问题及其产生的根源，提出了解决企业集团财务控制不力的应对措施。     

集团子公司财务管控举措探讨--以R集团公司为例

企业集团是我国目前重点发展的经济组织,随着集团规模的不断发展壮大,跨行业、跨地区的子公司应运而生,管理层次不断增加,管理难度不断增大。在集团经营实务中,由于子公司财务管控不当,导致集团整体经营失败而遭受巨额损失的案例屡见不鲜。因此,集团公司必须充分发挥对子公司财务的监控职能,采取有效的管控举措,加强对子公司的财务管理与控制,优化资源配置,从而保障企业价值最大化这一战略目标的最终实现。本文以R集团公司为例,围绕该集团公司对子公司财务管控的现状和存在的问题,结合实际情况,提出了若干对策措施。试图探索集团公司对子公司进行财务管控的最佳方案,使集团财务管控工作更加规范有效。     

地方国有集团财务管控研究——以J集团为例

国企是我国国民经济发展的中坚力量,而地方国企作为国企重要的组成部分,在国民经济发展中发挥着极其重要的作用。在中美贸易战大背景下,地方国企更应不断完善公司治理,提高核心竞争力,合规经营。俗话讲,打铁还需自身硬,不断提升地方国企的实力是地方国企该有的政治担当。地方国企要想提高核心竞争力,就应扎实集团财务管控。文章构建了"一基石、双基础、四维度"偏集权型财务管控模型,并对地方国有集团财务管控提出相关政策建议。     

浅析如何构建集团财务集中管控体系

随着企业规模的不断壮大，产业结构的多元化不断加深和产业链条逐步延伸，使得企业集团管控在企业管理中的作用日益重要。企业集团财务集中管控体系，作为企业集团管控主要分支，对提升企业集团管控水平，创新企业财务管控手段，强化集团财务细节和过程控制，堵塞财务管理漏洞，消除财务管理盲区，有着积极而深远的意义。     

集团公司资金统一管理模式研究

当前,越来越多的企业集团采取了以资金集中管理为核心的新型财务模式,然而,这一模式却仍然存在一些弊端和局限性.资金集中管理体现了集权管理思想,可以保证在集团内迅速而有效地运作和调节资金,并使这些资金的运用最优化,使企业集团能够准确、及时地掌握资金的分布、存量、流量和流向,从而有效地支撑企业集团的财务分析和战略决策.文章主要分析了目前我国企业资金集中管理中所面临的主要问题,并初步提出相应的对策.     

企业集团财务战略管理存在的问题及对策

当前各大企业的竞争逐渐从单方面的竞争升级为整体的长远的战略竞争,作为企业集团总体战略的支持性战略,财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面,是顺利达到企业集团战略目标的重要保障.本文试从目前我国企业集团财务战略管理存在的问题入手,分析我国企业集团提高财务战略管理水平的途径.     

我国大企业集团财务绩效增长方式研究

文章基于杜邦因素分析模型，运用弹性分析法，以我国大企业集团2003-2006年数据为研究样本，对我国大企业集团财务绩效增长方式进行实证分析，指出了我国大企业集团财务绩效增长方式的变化轨迹和增长极，提出了我国大企业集团财务绩效增长的路径。     

基于ERP信息系统下的企业集团内部控制优化路径研究

随着我国市场经济的飞跃发展,本土企业集团经营规模与业务多元化也得到了空前的发展机会,然而传统的集团企业管控手段已经无法适应此时的管控要求。与此同时,由于互联网与信息管理的快速发展,其信息管理系统也逐步深入到企业管理的各个方面,为企业管理模式的创新打下了坚实的技术基础;ERP系统的诞生自然也是应运而生。文章将以ERP系统为基点,谈论企业集团的内部控制的优化问题,而内部控制又涵盖了集团的财务管控、信息资源管控、风险管控等重要环节,最后将会阐述在该系统下企业集团优化内部控制的措施。     

如何打造强势集团财务战略管理

随着管理层次和管理跨距的增大，多元化上市公司的经营风险也越来越大。如何将企业的经营风险控制在可接受水平．平衡资源需求、协调经营矛盾。如何在战略导向下成功打造强势的集团财务战略管控显得尤为重要。本文首先介绍了财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理．然后详细分析了如何加强强势集团管理总部的财务战略控制。     

企业集团财务战略管理存在的问题及对策

当前各大企业的竞争逐渐从单方面的竞争升级为整体的长远的战略竞争，作为企业集团总体战略的支持性战略，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。本文试从目前我国企业集团财务战略管理存在的问题入手，分析我国企业集团提高财务战略管理水平的途径。     

财务集约化管理对会计职能转变的思考

在国资委高度重视中央企业集团财务管控能力以及国内外大型集团企业集权型管理成功经验的大环境下,国家电网公司提出构建“三集五大”现代一流企业管理体系,全力推进人、财、物集约化管理,财务集约化的推进,使财务工作职能发生了重大转变,本文就推进财务集约化管理带来会计职能的转变作一些初浅思考。     

集团公司对子公司财务管控的分析与思考

近年来,我国提出大众创业、万众创新的发展理念。此背景下,集团公司内部创新思维全面提升,随着行业领域、地方合作及鼓励政策不断加大,集团下属子公司及外地分支机构迅速递增,但集团财务管控的能力提升并未跟上组织规模的扩张,多种管理问题导致集团公司的财务风险不断加大,因此,如何加强对子公司的财务管控显得尤为关键。文章首先对集团财务管控的重要性进行了阐述,充分强调协调统一的意义,以及加强管控给集团公司决策支撑和子公司管理职责、经营目标等方面带来的共赢。其次,在重要性的论述基础上对集团财务管控的突出问题进行了梳理,着重围绕企业治理结构、财务集权管理、资金管理、评价考核机制及信息化建设等方面展开详细地分析和思考,并针对性地提出对策和步骤,即:以"三统一"作为集团财务管控的基本核心,财务信息化建设作为抓手,在推进过程中逐渐完善企业治理结构、内控和评价体系建设,同时加强内审制度设计和执行力度,在管控能力初建立后启动财务共享中心的建设和运维,使集团财务集中资源并形成合力,为整体的健康持续发展奠定夯实基础。     

浅述企业集团战略成本管理

企业集团已成为现代企业的主要形式,在当今信息高速发展的时代,企业集团更具发展潜力。随着企业集团规模的不断扩大,集权管理越来越成为企业集团管理模式的主流。在集权管理模式下,集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心,核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此,战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施,也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。