防止裁员“后遗症”

商界大师罗伯特说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。”     

企业裁员方式的反思与重建

经济危机席卷全球之际,许多企业迫不得已进行裁员。但究竟采取什么样的裁员方式既能让被裁员工平静面对突如其来的抛弃,又能使企业平稳地迈过这道坎,这不仅是实业界也是理论界应该思考的紧迫问题。管理学家罗伯特·莱克(Robert Reich对此给出了精辟的指点,他说,"采取什么样的裁员措施,比是否裁员更)     

如何留住最有价值的员工

大部分企业在为降低成本而实施瘦身计划的时候,几乎所有人的第一反应就是想办法“裁员”。的确。裁员是最省事也最立竿见影的事情。毫无疑问,在考虑裁员的同时。企业应当考虑如何留住最有价值的员工。在市场好的时候业绩好的员工未必是好员工。真正好员工是在市场不好的时候依然能够保持良好业绩的那一个。因此,即便要裁员,也不能一刀切,要想法留住高价值员工。     

裁员必答题还是选择题？

“裁员”,当前企业最敏感,HR最避讳的话题。 没有人真正愿意对自己的员工举起裁员利刃。很多时候,这是最无奈的选择。都知道这是“下下策”,都知道“丑人难做”,HR却责无旁贷。     

改善企业商誉的三项优先任务

在全球经济危机的环境下，人们对企业的态度有何特别之处？企业领导所面临的挑战，以及为重建信任而需要采取的步骤是什么？当前的特殊之处在于，人们认为，企业行为是导致这场自大萧条以来最严重经济危机的罪魁祸首。人们认为，这场危机是由于糟糕的决策和不负责任的行为引起的。这使得企业商誉问题比以往任何时期都更为突出。现在面临的商誉问题范围更广泛了，涉及到信任和信心问题。     

金融危机时期制造业裁员的成本与收益分析——基于富士康公司

美国的金融危机,严重影响了全球的经济,中国作为一个制造业大国,出口依存度很高。由于全球经济的萧条,企业的订单减少,很多制造型企业为了缩减企业的成本,采取了裁员的策略。富士康作为一个制造公司,也采取了大面积裁员的方案。本文以富士康为例子,主要对裁员所产生的收益和成本进行分析。     

裁员潮的思考

最近裁员愈演愈烈,从小企业到跨国集团,不管是因为企业真正经营不善而采取缩减人力成本,还是想借裁员之名进行从企业战略的角度对组织机构进行调整或者是裁掉企业的害群之马,裁员已经形成"羊群效应",而且近年来已经成为一种现代组织的标准做法,一种规范和一种惯例。     

裁员、减薪与轮岗

从降低成本，提升竞争力的角度出发，目前，许多企业分别采取了裁员、减薪、轮岗等措施以应对金融危机，但对每种作法的优劣，却需要认真加以分析，以便作出更有利于企业长远发展的选择。     

金融危机时期制造业裁员的成本与收益分析--基于富士康公司

美国的金融危机,严重影响了全球的经济,中国作为一个制造业大国,出口依存度很高。由于全球经济的萧条,企业的订单减少,很多制造型企业为了缩减企业的成本,采取了裁员的策略。富士康作为一个制造公司,也采取了大面积裁员的方案。本文以富士康为例子,主要对裁员所产生的收益和成本进行分析。     

浅谈人力资源成本控制

当前,随着经济的迅速发展,企业间的竞争日趋激烈,尤其是人才的竞争。因此,企业人力资源管理的重要性越发显现出来。人力资源管理中的成本控制是一项重要的工作内容,很多企业为了有效地控制成本,采取了简单的"裁员减薪",虽然"裁员减薪"是最直接最见效的办法,但它会给企业带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉,而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本,失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此,企业管理者必须实施战略性的人力资源成本控制策略,人力资源成本控制的关键不是降低工资,削减福利,而是通过强制的预算管理控制费用总额,通过精细化管理降低隐性成本,通过提高人均产出,降低相对人工成本。     

劳动关系实务讲堂 十四 危机下的裁员措施(之一)

在金融危机肆虐、经济形势日趋严峻的情况下,一些企业除了采取减薪措施之外,裁员也常常成为一种无奈的自救抉择.那么裁员的适应条件有哪些?应该遵循何种程序安排?哪些员工可以裁?哪些员工不可以裁?应该给予被裁员工以何种经济补偿?企业在采取裁员措施时应该注意哪些问题?在此我们专辟两讲来深入探讨这个问题.     

坚决将突围进行到底

联想裁员无疑是近来最引人猜测的IT新闻。.com在挤碎泡沫时的大举裁员催生了人们对裁员的敌意,也击垮了舆论界对IT企业的信心。在这个寒冷的冬天,人们并不希望看到旗舰式的联想给IT业带     

浅析企业的减员增效工作

<正>国有企业转企改制前,普遍采取"减员增效"策略,实质是一种变革性裁员。所谓变革性裁员,是指由企业战略变革、组织变革、重大技术革新等引发的,追求人员配置与组织特征相互吻合为主要目标的职位和人员削减活动。然而"减员增效"是一把双刃剑,于企业有利有弊。特别是规模化裁员可能给企业带来诸多隐患或损害,需     

金融危机下的企业裁员管理

在金融危机的冲击下，一些企业选择了使用裁员这种特殊的人力资源退出机制，来缓解危机的压力，然而许多企业并没有考虑其长期的负面效应，粗暴的裁员方式往往适得其反，将会给企业带来中长期绩效的滑坡。本文将企业裁员过程划分为裁员规划管理阶段、裁员实施管理阶段、留任员工激励管理阶段，探讨了在这三个阶段中企业应分别采取的方式方法，并提出相应的管理建议。     

用文化温心

全球经济走熊,中国也很难独善其身.为了能够过冬,企业裁员减薪似乎不可避免. 然而,裁员减薪看起来尽管是短期内最直接且效果最明显的选择,但似乎并不是企业过冬的唯一选择.更为前瞻与长远的选择似乎是如何让员工与企业"抱团"过冬.     

裁员平衡术

3月10日,联想集团正式公布了其“战略裁员5%”的消息。据悉,这是联想历史上第一次真正大规模的裁员。联想声称,“此次裁员系战略调整的行动之一,与员工的表现及业绩无关;同时,联想集团安排了周详的补偿计划,并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。”在媒体眼里,此次联想裁员表现得非常专业。然而,3月11日晚,在互联网上发布的一些联想留任员工的文章,让业内人士对此次裁员的系统规划性及员工情绪及沟通策略表示怀疑。看多了跨国企业裁员,怎么看我们本土公司的规模性裁员,这是个问题。而且,对联想集团裁员所引发的有关裁员平衡术及企业战略决定下的人才策略的讨论,要比对联想集团裁员本身的讨论,对中国企业更有建设意义。     

延续管理企业的脑力保险箱

近两年,全球企业纷纷大幅裁员,令人遗憾的是裁员风潮中也裁掉了许多具有专业技术的白领员工,企业在不经意中流失了自己的智慧资源。 企业为降低成本采取裁员的方式情有可原,但因此对公司造成的负面效应却不应该忽视。员工离职实际是公司资源的变相流失。因此,正确处理员工离职事件及其影响,将公司的损失降到最低限度,应当是公     

政府治理视角下的企业裁员之误区与应对策略

裁员是随企业战略转移、组织结构变化,而引起的人力资源结构性调整.从现代人力资源管理角度看,裁员不仅仅是管理流程的终点,同时也是一个新流程的起点.随着我国供给侧改革的持续推进,淘汰落后产能、清理僵尸企业步伐逐渐加快,企业间兼并、收购的组织重构日趋频繁,人力资源结构调整或将常态化、多样化.实践中对于裁员的有关法律规定应正确认识,在实际操作中更应从程序和实体两方面注意把握.本文对裁员方式作出新的分类,从政府治理视角指出企业裁员常见的误区,并提出人力资源管理的策略性建议.     

中国企业HR化解危机调查

从全球到中国企业，面对经济寒冬，企业采取的裁员或降薪真的是化解危机的不二选择？     

国家发展要重视信任建设

国家发展有许多要素,但最基本或最关键的三要素是信任、技术、劳动。其中,信任建设是当前中国发展需要十分重视的问题。信任是最重要的环境要素。环境有软环境和硬环境两种情况。软环境主要包括制度、文化、社会秩序等;硬环境主要包括基础设施建设等。软环境和硬环境相比,软环境更重要。有了好的软环境,硬环境建设就容易,硬环境才能"硬"起来。没有好的软环境,硬环境就是摆设,就是样