体验经济背景下新零售供应链渠道选择策略研究——以BOPS全渠道参与者的博弈视角

近年来,随着体验经济的兴起以及消费者需求多样化和碎片化等特点,零售企业为提升运作效率积极探索新的转型方向,开通了多种新零售模式。其中,“线上下单,线下取货”(BOPS)模式作为新零售渠道融合的经典模式,能够实现电商平台和线下实体店之间用户流量转化、库存信息共享,以及满足消费者在不同场景下的一站式购物需求。文章通过梳理新零售理论与发展趋势,阐述新零售相关概念及供应链运作过程中存在的问题,分析传统零售与新零售之间的差异性。在新零售实践背景下,基于顾客体验效应构建双渠道和全渠道供应链博弈模型,重点探究供应链成员渠道选择策略,以及不同情形下最优定价与体验投资决策。研究发现：与传统双渠道相比,实施全渠道策略并不总是有利的,决策者要清楚消费者选择全渠道模式的真正动机。在满足参数约束的情形下,全渠道策略的开通有利于供应链参与者挖掘新的消费市场,并通过差异化定价方式提升系统利润。研究提出了新零售运营管理方面的政策建议,零售企业应打破线上线下的界限,构建无缝的用户体验,加强数字化技术的投入,与供应商建立长期稳定的合作关系,共同优化供应链流程,实现供应链协同效应。     

新零售的商业逻辑与展望

我国新零售经过概念提出、初级实践、转型发展三个阶段,呈现出多样化发展态势,主体从阿里系向全社会零售业发展,业态从生鲜向其他品类扩展,店面从大型化向小型化转变,线上线下进一步融合,形成了多维体验、数字化连接、跨界融合、与供应链整合相结合的营运逻辑.针对新零售面临的三大问题,提出了扩大新零售外延、提升新零售效率、把握利益关...     

我国商业银行零售业务转型研究

阐述了国内商业银行零售业务转型的五大动因,即适应客户消费习惯变化动因、抢抓客户财富商机动因、反制双重脱媒动因、获取市场定价主动权动因和实施战略资本管理动因。总结了国内外商业银行零售业务的转型经验,包括客户为本、产品为基、服务为魂、渠道为王、科技为撑、队伍为源。进而提出了国内商业银行零售业务转型的策略。     

"新零售"供应链生态圈的建构逻辑及协同智慧研究

随着需求个性化、产品定制化且强调顾客体验的"新零售"时代的到来,零售界限不断被打破和拓展,"新零售"供应链呈现出线上、线下的多元素加速融合及协同发展趋势.在当前国家"双循环"经济战略指导下,数字化技术的深入应用也正推动着"新零售"供应链生态圈的加速形成,在此背景下从"新零售"的本质、"新零售"供应链的特征及"新零售"供应链生态圈的结构、"新零售"供应链生态圈的建构逻辑、协同智慧等方面深化对"新零售"供应链生态体系的认识和理解,这将对促进新形势下零售供应链的转型升级及整个零售业的持续、健康发展起到一定的积极意义.     

角力供应链

正实体零售转型电商,前台、后台、采购、供应商、合作伙伴都是一个共同体,只有各方面实现协同,才能真正发挥传统零售的实力。未来的渠道竞争,肯定不是前台价格的竞争,而是供应链的角力。张明是一位新竞的电商事业部CEO,从某大型电商网站空降,在这家年销售额近30亿的区域零售企业内,他是目前最耀眼的红人。电商事业部作为独立事业部,只向董事长负责。董事长要求所有部门和门店,围绕他的电商事业部为中心,全力推进企业实现O2O转型。老板的态度让他信心倍增,而同时,传统供应链渠道的诸多痼疾又让深感压力。企业如何实现供应链信息化的转型。他希望他的电商平台,能够有效的整合供应商、制造商、     

产品供应链与物流服务供应链协调发展研究: 一个研究框架

基于"供应链+"理念,围绕物流服务供应链视角、制造业与物流业联动发展视角、物流联盟视角以及双渠道/全渠道供应链协调视角四个方面深度透视了产品供应链与物流服务供应链(简称"两链")协调发展的现状及存在的主要问题。在此基础上,建立了规范的两链协调发展的研究框架,即探索两链协调发展的动因、构筑两链协调发展的理论基础、科学定位两链协调发展的目标、合理选择两链的协调结构、统筹设计两链协调发展机制、科学评价两链协调发展绩效等。最后,提出未来两链协调发展的研究主题,包括两链协调发展的研究范式、协调机制、经济效益、风险控制及实证研究等,为国内外相关学者深入研究两链协调发展问题提供参考与借鉴。     

闭环产品服务系统的增值分析与协调机理研究

闭环产品服务系统中,提升价值增值的手段包括产品和服务两方面。在大量生产时代,产品的价值增值主要来自于原料转换的增值过程,这是"大产品小服务"的传统销售模式(服务是产品的附属品)。但随着消费市场需求的变化,目前价值增值不但来自于企业品牌形象、产品销售等前市场服务,而且越来越注重产品使用过程中的后市场服务和废弃后的回收再制造服务。产品服务和再制造的增值已经超过传统实体生产的价值创造,开始向"小产品大服务"的商业模式演进(产品成为服务的介体)。作为获取持久竞争优势的这一新盈利模式,闭环产品服务系统的提供商需要考虑全生命周期的经济效益和环境效益,涉及产品制造、服务运营和回收再造的交叉新领域研究,这必然会导致正向供应链的关系契约模式变革。     

实体连锁零售企业的新零售模式转型

受电子商务冲击、新技术发展、人才特质变化、顾客购买偏好转变等因素的影响,实体零售企业销售持续下滑。自马云提出"新零售"概念以来,在此概念的指导下,不少传统实体连锁零售企业已经开始了新零售模式的转型,以求有所突破。本文分析了传统实体零售企业转型过程中出现的关于技术、人才、物流配送、顾客体验、营销策略、宣传渠道等多方面的问题,结合新零售未来发展趋势,提出了新零售模式下技术革新方向、人才培养方案、物流全体系建设、营销个性化、体验式实体店面搭建等一系列解决方案。     

电商物流催化供应链一体化研究

"大数据和大物流"新经济时代的到来,电子商务产业发展迅猛,促进线下物流优化升级。物流企业应依托互联网,融合进入电商物流,实现自我飞跃。物流技术智能化成为供应链整合坚实基础,电子商务向应OTO发展,"嘿店"是网络平台销售的最新发展形式。传统消费渠道整合空间巨大,互联网技术发展极大地推动着供应链一体化融合。     

供应链管理在营销渠道冲突上的应用——以ABB低压产品营销渠道冲突管理为例

随着市场竞争的日趋激烈,企业越来越将营销渠道视为必须掌控的关键外部资源。传统渠道链的内在缺陷和新竞争模式的外在压力迫使企业必须通过渠道创新以获得新的利润和竞争力。供应链管理中协同合作和系统优化的思想可为产品渠道冲突管理提供借鉴和依据。     

基于分形理论的服务供应链网络组织研究?——以港口服务供应链为例

服务产品具有无法库存等特征,要求服务供应链结构具有较强的自组织能力,因此需要找到一种能适应环境和通用的动态供应链重构模式,而分形供应链所具有自相似性、自组织、自优化等特点,可以兼顾供应链组织结构的稳定性和灵活性。基于分形理论,将服务供应链分解为若干个分形供应链元,建立分形供应链元间相似性测度模型,可以较准确地研究服务供应链网络组织结构。对港口服务供应链仿真实例的分析表明,可以利用自相似维数的测算结果更好地认识现实复杂的服务供应链网络。     

李克强:身处风口 供应链变革走向“互联网+”

<正>今年两会,李克强总理首次提出"互联网+"行动计划。随着"互联网+"时代和行业趋势的到来,渠道价值将被重新定义并深度重塑,线上线下进入到O2O深度融合发展阶段。政策指明方向,行业即春风化雨。"苏宁转型互联网零售的价值,就在于完成‘一体、两翼、三云、四端'的O2O布局,为消费者和供应商搭建起了主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。"作为国内率先践行O2O模式转型互联网零售的企业,苏宁云商董事长张近东说。     

重构商业规则

正零售企业之间的交流、合作、转型、提升迫切需要确立新的规则,这也意味着新格局的演变、新生态的形成和新机会的到来。从"顾客是上帝",到"以顾客为中心",理念没变,变的是模式。移动互联时代,顾客需求倒逼零售转型。从渠道为王,到产品为王,传统商业逻辑已被颠覆。掘金上游产业链、开发自有品牌、调整采购模式,其实都是为了确立新的利益分配机制。无论是零售新玩法,还是换个姿态面对顾客,最终还需回归商业本质。     

跨渠道新动力

跨渠道并购、线上线下资源整合是未来趋势。对于转型中的传统零售和中小电商企业,跨渠道并购将是最快捷的"动力火车"。零售网络资源的稀缺决定了并购将成为国内外零售巨头构建全国网络布局的手段,将通过收购、整合,企业能够快速实现资源优化配置、扩大企业规模、提高市场占有率。随着新兴渠道的兴     

O2O业态融合视角下的数字化新零售发展趋势研究

"互联网+"时代下消费者的购物喜好和习惯发生了巨大转变,电商爆发式增长对传统客户的分流明显;实体商业的经营成本和费用也在逐年递增,线下门店扩张速度放缓,新店铺的培育与成长周期变长,这些都使得客户流量的变现能力被削弱,增长节奏被打破。在此背景下,实体零售业需要在主营业务端重新实施新生态布局,突出商业模式的演进和商业元素的转换。在O2O (Online To Offline,线上到线下)融合趋势下,如何做到线上线下的深度统一,将电商便捷与价格优势和实体零售的切实体验与个性服务相结合,是未来需要准确考虑和选择的方向。在趋势上,数字化新零售将突破传统的禁锢,把商流、信息流、资金流与服务、体验和物流加以整合,使商业实体在产业链、生态体系等方面能够切合市场需要进行转型升级,可以预见大数据下的O2O全渠道运营将是未来新零售商业细化和再创新的发展方向。     

分论坛|回归商业本质

正从"顾客是上帝",到"以顾客为中心",理念没变,变的是模式。要想留住顾客,就要打造让人尖叫的商品。移动互联时代,顾客需求倒逼零售转型。从渠道为王,到产品为王,传统商业逻辑已被颠覆。掘金上游产业链、开发自有品牌、调整采购模式,其实都是为了确立新的利益分配机制。无论是零售新玩法,还是换个姿态面对顾客,最终还需回归商业本质。     

“新零售”背景下我国传统零售企业转型升级研究

我国实体零售业态深陷经营业绩下滑、竞争疲软的泥潭,随着消费升级、新技术商用以及渠道边界融通的影响,我国零售企业站在了新一轮商业模式变革的风口浪尖。以大数据驱动的"新零售"在消费定位、生产制造、营销方式等方面优势明显,对提升企业综合竞争力和经营效率贡献突出。现阶段我国传统零售企业运用"新零售"模式进行转型优势大于劣势,机遇大于威肋,具有良好的发展前景。结合盒马鲜生和缤果盒子实践,提出未来"新零售"转型中可以选择塑造大数据消费画像、搭建全渠道消费场景、建设社区式零售和新型购物中心等路径。"新零售"模式将成为未来商业领域的一种新常态,也是未来传统零售企业转型升级的重要选择。     

去中间化与再中间化:3A供应链视角下的商业企业转型思路

基于3A供应链中所提出的敏捷性、适应性、协作性的视角对当下商业企业供应链去中间化的现象进行分析,并进一步探讨再中间化的实行可能。去中间化与再中间化均可提高供应链敏捷性,是企业基于市场条件和自身能力的优化选择,同时不同程度地影响供应链整体协作性。为打造新市场需求及技术发展下的3A供应链,传统制造商、批发商、零售商既需要巩固强化自身渠道及资源优势,也需要立足自身角色进行有效率的融合。     

从产品供应链管理走向信息化的价值网络管理:双案例研究

近年来产品供应链管理得到了广泛的关注,而产品供应链强调的是产品从供应商到分销商乃至最终客户的流程活动,基于此很多供应链信息技术的运用都是支持这一活动过程的,然而,随着经济全球化以及市场变化的加剧,使得企业越来越从产品供应链转向信息化为基础的价值网络。通过安吉物流以及苏宁电器的供应链信息化运作为研究对象,揭示了新时代价值网络管理的特征以及组织方式。指出价值网络管理的运行不仅是供需之间的产品经营和信息的协同,更是计划、知识、流程和投资行为的协同化,此外在组织方式上,则是以服务为中心、供需互动为手段、链式、辐射式、星座式创新为基础的综合管理体系。     

汽车工业供应链整合：文献综述

对汽车供应链整合的文献进行简要的评述。文献表明，还没有普遍被接受的供应链整合的定义，但对整合的目的与内容已基本达成一致。同时，供应链的整合应该根据具体产品特性不同、核心企业的发展历程及特点不同而有所区别。为进行供应链整合，首先，必须对供应链进行诊断，其中Quick Scan是研究供应链变革的系统化的通用模型；其次，选择适当的供应链整合方式。精益供应链、敏捷供应链和减少不确定性的整合是最典型的供应链整合方式。汽车供应链中，供应商整合模式主要包括日本的“金字塔”式结构、欧美的合同式结构和我国的复合式结构；营销渠道的整合模式主要包括品牌经营和业贩店型经营两种，其中品牌经营是主流方式。