关于国有企业并购工作的探讨

<正>并购是企业实现快速扩张的重要途径,有助于企业提升竞争力和获得更快发展。众多企业意识到并购可能会带来的巨大利益,纷纷涌人并购大潮。近几年来,国有企业为做强、做优、做大,促进企业结构调整和转型升级,提高核心竞争力,也积极开展境内外并购。然而,美国《商业周刊》的研究结果表明,企业并购成功率仅为25%。并购失败的原因很多,常见的有并购目的     

煤炭企业并购存在的问题及对策探析

企业并购是当前世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做大、做强、做优的战略选择。而煤炭是人类生产生活中无法替代的能源之一,在国民经济中占据重要地位。在这样的背景下,研究煤炭企业并购问题是市场经济的重大课题,也具有重要的现实意义。我国煤炭企业在很大程度上存在着并购效率低下,并购效应偏低的现象。为此,本文从我国煤炭企业并购过程中存在的主要问题展开分析,并提出了相关的改进策略。     

浅谈煤炭企业并购风险的防范

近几年，随着煤炭企业利润的上升和现金流量的充足，许多煤炭企业为抢占资源、扩大市场占有率、谋求管理协同效应和延长产业链，实现多角化经营，纷纷实施了横向并购、纵向并购和混合并购，希望将企业做大做强和增强抵御市场风险的能力。但是并购失败案例时有发生，如何对并购交易中存在的风险进行合理的分析和有效的防范，是目前煤炭企业应认真对待的问题。     

2013年全球油气化工市场并购述评

刚刚过去的2013年,全球油气业务并购步伐放缓,但并购格局依旧,亚洲公司仍然成为全球油气业务并购市场的主力军,中国企业继续保持在亚洲公司中的领头羊地位,非常规油气业务继续受到业界的追捧。全球化工业务并购主旋律未改,化工巨头将重心放在改善运营流程、做大做强核心业务或选择通过收购实现其业务转型,实施增长战略。涂料业务并购仍然是全球化工市场的重头戏。     

无异于摸着石头过河——如何掌控国有建筑企业海外并购风险

2010年（ENR）225家最大国际承包商排名第二的法国万喜公司（vinci）是通过并购做大做强的典型,这得益于其优于一般企业的并购风险评估及控制能力。     

央企并购中文化融合的实践和思考

近几年来,国资委一直在积极稳妥推进中央企业并购重组整合、做大做强,高度重视做好文化融合工作,以保证和促进企业并购重组的顺利。企业并购的成功与文化融合有着紧密的联系,如何选择合适的融合机制、模式和策略,尽可能避免文化融合的冲突,从而实现并购后的协同效应成为企业并购需要研究的问题。本文以中国海洋石油总公司并购中国化工建设总公司的实践为例,对文化融合模式和策略及文化融合冲突进行探讨和研究,并提出相应的建议。     

并购,全球视野 中国功夫——访国家全球并购研究中心秘书长王巍

今天中国的并购是什么格局?王巍介绍说,中国面临并购,既有垂直,也有横向的,还有多元的,有以管理层为中心的,也有所谓的融资并购,有的人叫“庄家”,做财务的整合,基于战略采集的并购。五种并购阶段同时在中国复合产生。中国的并购基本是由四种力量支配的,一个是国退民进,国有化逐渐走向民间化。二是管理层收购持有股权,进行产权的改造。三是民营企业逐渐做大,发展为可以经营大集团,进行大并购。四是外资并购,国际公司到中国寻找并购的机会。不同历史的不同阶段,五种格局和四种因素都在影响中国的并购市场。中国市场是极其丰富的巨大市场。中…     

要重视重组企业的文化融合

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组已成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。     

并购的江湖：企业家如何选择并购顾问

<正>并购交易是供求双方讨论出来的,买方与卖方有需求,彼此有交易的利益,这是并购市场的初级阶段。更多的并购交易是制造出来的,由专业的并购顾问和投资银行等中介机构根据市场需求而设计出来的,他们会游说企业家从事并购交易,发现企业的最大价值。投资银行和并购顾问到底在做什么？     

并购尽职调查中HR能做什么

并购谈判中．CEO总会紧紧抓住CFO的手。殊不知．此时能否紧握CHO的手同样决定并购的成败。聪明的CEO不会只在整合阶段才想起HR。并购尽职调查中，HR能做什么？     

并购重组与企业发展——兼论诺华收购爱尔康事件

并购重组是现今商业社会中的一个热门的主题，放眼世界，近些年来，并购重组的浪潮风起云涌。那么，诸多并购重组案例的背后究竟是什么？我们应该如何进行解读？本文将从理论上进行一个梳理并以诺华并购爱尔康的事件为例做一个较为深入的探讨。     

全球产业链整合比并购更重要

国公司研究所承办的全球智库峰会跨国公司分论坛后，上海汽车工业集团总公司副总裁李积荣接受《汽车观察》记者采访时说，上汽不会像通用一样，一味并购求大，要把国内并购后的产能用好。既要做大也要做强。     

海外兼并收购 突破发展瓶颈——石油公司并购随想：BP启示与“中国并购”时代

BP公司开启的石油公司世纪大并购至今不过十多年，除埃克森关孚公司依然保持着一定的扩张欲望和能力外，多数跨国石油公司已进入资产收缩的调整期。近年来国家石油公司的并购规模和力度远远超过跨国石油公司，尤其是中国石油央企的海外并购实践，并购规模和频度显示“中国并购”时代已经到来。对“中国并购”必须清醒审视、谨慎面对：1）收购兼并是公司做大做强的必要手段，目的是为了突破公司的发展瓶颈，必须服从公司的发展战略；2）衡量公司并购发展是否成功主要应看重公司价值增长、股东回报增长以及油气产量和探明油气储量的增长等；3）掌握发言权，制定游戏规则是最重要的收购兼并规则。只有做到这几点，“中国并购”时代才算真正到来。     

矿业企业并购问题及对策研究

作为一个快速发展的新兴市场国家,我国对矿产资源等初级产品的需求十分巨大。有效利用国内国际两个市场的资源,服务于我国经济的持续稳定发展,是我国资源战略的必然选择。在我国矿业企业的并购中,既有成功的例子也有失败的教训。可以说,在国际资源企业的并购中,我国矿业企业面临的并购环境更加复杂，影响因素更为特殊。如何成功地实施并购，是我国矿业企业做大做强面临的一个重大课题。     

“文化整合”下的领导力

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。所以，领导者所应具备的文化整合领导力就显得尤为重要。     

国外钢铁企业并购后能力整合及其对我国钢铁业的启示

随着世界钢铁工业竞争的加剧,为提高企业市场竞争能力,钢铁行业通过并购重组,将企业规模不断做大。近年来,全球钢铁业并购重组的步伐明显加快,掀起了新一轮并购浪潮,并催生了粗钢产量超过1亿t的世界钢铁业巨头安赛乐米塔尔。近年来,中国钢铁企业之间的并购重组也有了实质性的启动。但是,国内一些企业并购重组后并没有获得预期效果,究其原因,是由于并购企业缺乏对目标企业进行有效的整合,特别是在管理、技术、     

董事会的并购角色

并购后一系列举措的可选择性会有很多,到底选哪种手段才可以创造价值,这些在并购前就要有初步的看法,并购后才可以积极地介入。并购后的整合就要确保价值创造得以落实,这也是中资企业做得比较差的近年来,越来越多的中国企业正在走出去,或是寻求走出去,以获得企业所需要、自己没有但又等不及的东西。企业走出去,就是想找到并购或者是JV的机会,通过并购/JV来弥补科技研发方面的短板,进而提高管     

浅析企业并购后的整合

并购为企业适应不断变化的环境提供了机会,是企业实现规模扩张、增强竞争力的重要手段。但要使并购获得成功,仍有很多工作要做。本文对这个问题进行了探讨。     

金融危机下中国药企的海外并购

2008年的金融危机席卷全球，关于在金融危机中中国制药企业怎样通过海外并购来进军海外做大做强，已经成为当下迫切需要研究的问题。本文对中国药企海外并购的必要性及可行性进行了深入分析，归纳了中国药企在金融危机下的海外兼并中的关键问题，在此基础上提出相应对策、     

海外油气业务站上新起点

傅成玉董事长在2011年度集团公司年度工作会议上指出,要积极推动海外油气业务跨越发展。这一会议精神将成为新时期中国石化海外油气事业发展的行动指南。中国石化高度重视资源战略,在"十一五"期间成功实施了一系列海外油气项目并购。2009年斥巨资收购阿达克斯公司,刷新了近年国内石油公司海外并购记录,凸显了做强做大海外业务的决心和信心。通过并购,中国石化海外份额油产量快速提升,有力地弥补了国内石油产量的不足,使上游产业