近看企业并购中的文化整合

近些年来．全球企业出现了并购的新浪潮．众多企业通过兼并、并购和联合等方式组建新的企业集团。在中国，据不完全统计，20世纪90年代以来国内并购重组之风促使2万多家企业参与并购，转移存量资产这上百亿元人民币。而2004年底联想收购IBM的FC业务则敲响了中国企业在跨国并购乐章下的最强音。     

联想并购IBM PC事业部动因三维视角分析

2004年12月8日，联想宣布并购IBM Pa事业部之后成功跻身于全球PG行业三甲。对此，国内外媒体都表示了极大的关注。英国《卫报》认为联想的并购标志着中国公司开始真正进入了全球化并购的时代。但怀疑之声也不绝于耳，认为对于希望跨入世界500强的联想而言，面对资金、管理、文化及市场等诸多棘手问题，一切都才刚刚开始。那么，这起并购背后到底蕴涵着怎样的利益诉求，并购的动因又是什么呢？     

融创中国并购联想地产业务的案例分析

融创中国并购联想控股旗下房地产全资子公司融科智地是中国地产业进入白银时代后的一个经典并购案例.将房地产业务做大做强,通过并购实现"曲线拿地"以及发挥协同效应是融创中国并购融科智地的三大动因.此项并购的实施对融创中国和联想控股均具有积极影响,也为进入白银时代后地产行业的未来发展提供了重要启示.     

浅析联想并购的技巧

联想并购IBMPC业务后良好的市场表现表明了联想并购的初步成功。探析联想并购成功的原因,可以发现从并购前的聘请国际级中介机构到进行公关游说消除政治化责问,从设法留住管理层和员工队伍到提早实施文化整合,从吸引战略投资到采取灵活的并购策略都表现了联想高超的并购技巧,这些技巧可以为中国企业跨国并购提供借鉴。     

联想神话——联想：演绎“蛇吞象”活剧

联想集团并购IBM全球个人电脑业务，演绎的是一场精彩的“蛇吞象”活剧，留给国人的是一个很有嚼头的故事。联想人借并购之举，一脚跨进了世界500强，稳稳坐上了国际PC业第三把交椅，与戴尔、惠普形成新的竞争格局。这是一次具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。     

企业并购文化整合的新思考

新时代世界经济格局的形成与发展，在不断涌动的并购浪潮中，中国企业不再只是旁观者，而是逐渐成为世界并购舞台上的主角。加强核心竞争力、集中核心业务是中国企业经营之路的发展趋势。在这种情况下，中国企业越来越多地走上了跨国并购的道路。这当然是国内企业走向国际化的一条捷径，但是其中的风险也是不言而喻的。因此，在新经济时期，企业并购的文化整合和创新，     

扎稳马步 开拓进取

一个企业进行海外扩张主要目的一般是要做大做强，但是我认为“做长”才是第一位的，把长跑当成短跑来跑往往会很短命。联想集团在2004财年并购了IBM在全球的个人计算机业务。并购以前，联想的营业额是29亿美元，电脑业务的净利润为1．4亿美元。并购之后，     

企业跨国并购中的语言选择与文化整合

20世纪末以来，随着世界经济的迅速发展和信息技术的日益推广，经济全球化发展不断深入，越来越多的企业希望跨出国门，走向世界，跨国并购成了企业向国外发展的一条便捷之路。例如，最近几年在我国影响比较大的联想对美国IBM公司PC业务部的收购，TCL对法国的汤姆逊、阿尔卡特，德国的施罗德的收购等。企业跨国并购有其自身的意义，但同时企业跨国并购后也往往面临诸多困难及问题，一个常常为人们所忽视的问题就是企业并购后的语言选择和文化整合问题。许多企业在并购时只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后双方文化的不兼容性和跨文化整合，结果导致了并购的失败。认真研究跨国并购中的语言选择和文化整合问题有利于跨国并购的成功。     

“走出去”战略是一项重大举措——访全国政协副主席王忠禹

继年初中国联想并购IBM全球PC业务后，近来中国企业又有两大海外并购事件引起了全球经济界的关注：一是中国海洋石油有限公司（中海油）竞购美国优尼科公司（优尼科是美国第九大石油公司，目前市场价值是117亿美元）；二是中国海尔集团决定参与竞购美国家电生产商美泰公司（美泰是美国老牌家电企业，身价高达47亿美元，     

浅议我国企业跨文化人力资源管理

海尔在美国建厂，TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务．联想收购IBM个人电脑事业部……中国企业已经开始走向国际市场。那么，由于文化差异带来的文化冲突．必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于许多缺乏国际化经验的中国企业而言．更是如此。     

中国企业海外并购文化整合失败的案例与经验教训

随着我国整体经济实力的加强,我国企业也在不断地做大做强。《财富》杂志公布的2013年世界500强名单显示,中国上榜企业95家(含台湾地区),超过日本,直追美国的132家。实际上,企业的发展壮大除了自身循环发展之外,并购整合也是非常重要的途径。目前,我国企业对外投资特别是对外并购活动也越来越频繁。如联想并购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃等均是其中的典型案例。国际经验表明,世界上的大企业大都是通过并购发展壮大的,诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出:"没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。"     

跨国并购再掀浪潮

上世纪90年代以来，众多跨国公司参与了第五次跨国并购浪潮：进入21世纪后，并购浪潮的趋势有增无减，从传统行业进一步扩展到科技和金融业．并且中国的企业也开始登上了跨国并购的舞台，引起了广泛的关注。本文在回顾近年来的重大跨国并购事件的同时，分析了跨国并购的几个主要特点以及未来并购的趋势，尤其关注中国企业的几大跨国并购事件，以此为国内企业的跨国并购提出一些建议和设想．     

海外并购苹果何时才能熟？

面对世界的不安，面对西方的反弹，人们不禁问：在西方强势市场面前．中国企业能否逆风实现“弱势并购”？中国企业实施跨国并购的“天时”何时才到？同时我们为跨国并购做好准备了吗？     

企业并购的战略绩效——联想并购IBM PC业务部的案例再研究

联想于2005年成功并购IBM PC业务部,迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础,以联想并购活动前后八年的各项经营指标为证据,对其并购IBM PC业务部进行案例再研究。借助战略绩效评价工具——平衡计分卡,构建并购战略绩效分级指标体系,分析了联想并购IBM PC业务部前后的各项指标,最后从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面评价了联想并购IBM PC业务部的并购绩效。研究表明,战略绩效分析优于单纯财务绩效分析,能够全面评价企业并购战略的实施效果;虽然个别指标有所下滑,但联想整体表现基本实现了当年其董事长杨元庆对五年后新联想所设定的预期目标,企业运营状况良好。     

我国企业跨国并购方式的选择

<正>2003年2月京东方科技集团股份有限公司完成并购韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务;2004年12月 8日联想宣布并购IBM个人电脑业务; 2005年10月19日中油国际宣布以 41．8亿美元收购哈萨克斯坦石油公司 (PK公司)等等。可见,我国企业的跨国并购已初露端倪,并有愈演愈烈之势。     

跨国并购的中国式短板——问询中国式难题

联想收购IBM的PC业务，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权……中国企业的跨国收购在2004年出现强音。然而中国企业自身短板造成的失败案例给海外并购设置了障碍。罗兰贝格和波士顿的专家就超越短板以及成功并购提出建议     

试析外资并购的主要风险及其规避

我国以并购的方式利用外资始于1992年，虽起步较晚，但发展十分迅速。随着中国加入WT0后．我国融入世界经济的步伐加快，外资并购活动日趋频繁。近年来，外资在华并购呈现出三个特点：（一）外资并购的规模化、系统化程度强 随着中国逐步加大对外开放的力度，外资并购的规模化、系统化程度在不断加强。     

我国上市公司跨国并购的动因与战略

伴随着全球第五次并购浪潮的推动，在全球跨国公司实施积极并购的示范作用下．我国企业越来越注重跨国并购．并开始将其作为“走出去”的一种战略选择。根据商务部的统计．2005年跨国并购巳成为我国对外直接投资的主要方式。联想收购IBM-PC业务更将我国企业跨国并购活动推向了高潮。鉴于我国企业跨国经营步伐的加快．拥有雄厚资金和健全公司治理结构的上市公司必将成为我国企业跨国并购的主力军。     

我们要成为什么样的世界级企业？

在刚刚过去的一年里，众多的中国企业正在用从未有过的、令人惊心动魄的大规模海外并购的方式触摸着迅速成为世界级企业的梦想，其中最突出的案例即是联想收购BM PC成为世界第三大PC制造商。但这个被柳传志称之为“冲天之举”的并购，尽管被《华尔街日报》评论为“中国公司进行全球并购以及融入全球市场的一座里程碑”，却一直饱受业界质疑：近年来失误频频的联想是否有足够的能力消化IBM PC?买来的世界第三的位置是否能够承载联想由一个区域性企业一举成为世界级企业的全部梦想?……     

从集团财务管理目标看联想收购IBM的PC业务

在中国个人电脑市场占有市场份额的联想集团2004年宣布,以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务,从而组建起世界第三大个人电脑厂商。届时,IBM成为联想的第二大股东。联想作为中国一个大型的企业集团,在其发展道路上作出这样财务战略行动,不能不让人对企业集团财务战略决策进行深入的研究。本文拟从集团财务管理目标着手,结合集团并购的财务目标,对此次的国际性并购进行分析,并对联想集团是否实现价值增值进行探讨。