业务流程再造与组织结构变革——中国工商银行厦门分行扁平化改革的探索与实践

业务流程再造和组织结构变革是构造科学公司治理结构的重要一环。2005年上半年，作为工商银行总行进行城市行机构扁平化改革试点的厦门分行，在整合业务流程、优化组织架构、完善管理机制等方面进行了积极的探索，同年8月对辖属网点全面实施了直通式管理。厦门分行的扁平化改革遵循“以推行集约化经营为目标，整合业务流程，以梳理业务流程为基础，优化组织架构”的总体思路，坚持以客户为中心、以效益为导向、以内控为基础和以人为本、循序渐进的原则，实行分行-支行两级机构管理模式，合理确定网点支行的管理半径，分专业进行业务流程重组，取得了一定的成绩。     

转型机遇挑战——写在中国工商银行厦门分行扁平化改革试点一周年之际

2005年7月1日，中国工商银行以厦门分行为试点启动了城市分行扁平化改革，这标志着中国工商银行股份制改革的核心工作之一——业务流程再造和组织结构变革正式启动。2006年7月23～25日，姜建清董事长到厦门分行视察工作并开展调研时指出，通过机构扁平化改革，机制、体制方面的活力进一步焕发，存款、贷款、中间业务等各项业务发展很快，呈现了良好的发展态势，员工积极性很高，干部队伍的凝聚力进一步增强。值此厦门分行扁平化试点一周年之际，为了解扁平化改革的一线情况，记者特地走访了扁平化后的厦门分行、有代表性的一级支行和准一级支行以及明星客户经理，希望从各个层面了解扁平化试点以来的深刻变化。     

商业银行机构扁平化管理改革案例研究--以工商银行山东省莱芜市分行为例

以分支机构整合为切入点,从市场拓展、业务管理、服务监督等三个方面推进机构扁平化管理改革,是商业银行适应经营环境和客户需求变化,提升管理效能和竞争合力的重要举措。工商银行山东省莱芜市分行于2001年开始进行了机构和业务扁平化管理改革试点,在调整支行职能、优化网点布局、革新组织架构、构建一体化核算和管理会计体系、重塑服务监督机制等方面进行了系统的探索。试点取得了良好的成效,也暴露了网点管理机制尚未理顺,部室及员工绩效考核、激励办法不够完善,人才不足,教育培训需求远未满足等一系列突出的问题。本文围绕该行机构扁平化管理改革试点案例,对该行试点措施、成效及问题进行了详细的分析,并进一步探讨了下一步改革的思路,旨在为商业银行机构管理体制改革提供一份案例参考。     

我国政府统计组织变革的方向——扁平化的组织结构

本文从分析国际上国际统计机构的类型入手,探讨了我国政府统计组织扁平化改革的可行性,提出其扁平化改革的思路就是在信息化大背景下,以提高统计数据质量为目标,整合业务流程;以梳理业务流程为基础,优化组织架构,改革目标是实行国家一省(自治区、直辖市)两级机构管理模式,精简机构管理层次、提高数据收集质量,增强管理效率.     

商业银行机构扁平化管理改革案例研究——以工商银行山东省莱芜市分行为例

以分支机构整合为切入点，从市场拓展、业务管理、服务监督等三个方面推进机构扁平化管理改革，是商业银行适应经营环境和客户需求变化，提升管理效能和竞争合力的重要举措。工商银行山东省莱芜市分行于2001年开始进行了机构和业务扁平化管理改革试点，在调整支行职能、优化网点布局、革新组织架构、构建一体化核算和管理会计体系、重塑服务监督机制等方面进行了系统的探索。试点取得了良好的成效，也暴露了网点管理机制尚未理顺，部室及员工绩效考核、激励办法不够完善。人才不足，教育培训需求远未满足等一系列突出的问题。本文围绕该行机构扁平化管理改革试点案例，对该行试点措施、成效及问题进行了详细的分析，并进一步探讨了下一步改革的思路，旨在为商业银行机构管理体制改革提供一份案例参考。     

二级分行扁平化管理的构建

扁平化是国有商业银行在市场经济条件下,在城市争得应有份额、提高竞争能力的必由之路。二级分行的扁平化改革包括组织机构体系的扁平化和经营层次的提升两个层次。前者是扁平化的组织形式,后者是扁平化的实质内容。但扁平化并不是就机构论机构,在机构的多少做文章,而是通过精简,减少管理层次,进而提升国有商业银行在城市的竞争能力。二级分行扁平化应分两步走。当前应将在中心城市处于同一城区的分行、支行机构合并,使现在的二级分行直接管理各营业网点,原支行名称保留,成为直接经营的城区某网点。城区不再保留具有系统管理职能的支行。将…     

中行广东省县级支行管理流程整合显成效

中行广东省分行原来实行的是省分行一地市分行一县级支行一营业网点四级管理体系,管理跨度大、成本高,由此造成的业务效率低下和风险隐患问题十分严重。对此,该行首先从压缩管理层入手,上收了县级支行的人事调配、费用权等管理职能以及授信业务审批、独立核算等权限,实现了经营主体与管理主体的分离。县级支行仅作为业务营销的前台,由二级分行直接对网点进行矩阵式管理,整合为一个精简高效的扁平化管理架构。     

对商业银行扁平化管理模式定位的一点看法

一、值得商榷的商业银行扁平化管理模式定位问题 (一)选择怎么样的内部管理体制,需要从整体价值取向上考虑.目前选择扁平化这种管理模式是国有商业银行组织结构和控制方式变革的内在要求.近十年来,农业银行组织结构正在发生革命性变化.一是内部机构设计行政化色彩逐渐淡化.总行、分行职能部门的设置由按业务种类设置转变为按客户种类设.同时经营理念也发生变化,管理行加大了对基层行服务的功能.二是管理体制发生变化.撤销一级分行所在地的二级分行,成立一级分行营业部,同时将地市二级分行合并.分行营业部的成立标志着农业银行经营行为发生了变化.其次,推行扁平化管理模式的目的在于精简管理层次,提高对市场的反映能力.农业银行高耸型的组织架构存在管理层次过多的弊端,仍然保留着总行、一级分行、二级分行和县支行四个管理层级.层级过多,管理人员比重过大;内部机构设置过于细化,办事效率低且存在条块分割状态.因此农业银行实施扁平化改革的战略构想应从一级法人角度考虑,不要局限于分支机构,不仅对下进行改革,撤并基层网点,强化县支行的服务职能,更需要从上改革,从总分行入手,调整它们的管理职能.     

坚持“改革 发展 创新 质量 效益”十字方略 全面提高经营管理水平 努力建设现代商业银行经营机制——周清玉同志在2002年年中全省分支行行长会议暨营销工作会议上的讲话(摘要)

一、2002年上半年工作情况和下半年主要工作安排 1.大力实施扁平化管理,全面推进了各级行内部机构改革。上半年,我省各级行把实施扁平化管理作为内部改革的重点,对二级分行和县支行内设机构和职能进行了全面调整。上收了县级支行的部分管理职能,精简压缩支行机关,充实一线人员;增强了省分行和     

如何加强扁平化改革后基层网点的风险防范

农业银行自2003年起在全国大中城市逐步推行了“扁平化”改革．即撤销原支行一级管理机构，将支行管理职能全部上收到二级分行，实现了分行——网点直通的格局。此举有力地提升了管理层次，降低了管理费用，提高了经营效率。然而，随着“扁平化”改革的不断深入，基层网点内部的问题及风险也日益显现。本文通过对“扁平化”改革的网点风险管理情况进行调查，旨在进一步加强农行基层网点的风险管理。     

对基层柜员定位与管理的思考

近年来,随着ABIS综合应用系统的运行、机构扁平化改革、网点撤并、减员增效、监管人员上收至二级分行、实行会计主管委派制等一系列举措后,柜员的工作内容、网点的劳动组合、县支行的部门设置、各级行的管理方式都发生了巨大的变化:业务流程简化、工作效率相对提高、人力资源配置与经济效益增长逐渐相匹配、会计管理的链条缩短、监管员与会计主管的独立性得到加强、内控管理水平得到提高、管理层次清楚、管理手段逐步科学、激励约束有效等.……     

农行扁平化改革后加强法律服务工作的思考

为了提高我行的工作效率和市场竞争能力,适应灵活经营的需要,我行近年来开展了机构扁平化改革,通过扁平化改革,各二级分行身兼管理和经营职责,而原属支行的管理权限全部上收二级分行,转化为和其他网点一样只有经营功能的营业网点,由二级分行直接统一管理,在这种模式下,减少了管     

农行扁平化组织管理模式中存在的问题及对策

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善,我国国有商业银行为适应市场竞争也需要不断深化改革,不断地创新运行机制。一种以组织体系创新、激励机制创新和业务流程再造为核心内容的扁平化组织管理模式改革在农行许多二级分行实施。实行扁平化管理后,二级分行所在地支行的中间管理层被撤销,     

营管结合：二级分行扁平化管理必须把握的关键

重组二级分行城区组织架构，实施扁平化经营管理，是农业银行在商业化改革进程中，减少管理层次、提高经营效率、增强竞争能力的重要途径。但是，在二级分行实行扁平化管理的具体过程中，要真正实现从形式到内容的统一，不仅仅是组织架构的重组，而更多的则是经营机制的创新、业务流程的再造、部门职能的转换、营销资源的整合等等。     

二级分行扁平化管理改革的实践与思考

一、铜仁分行围绕城区扁平化管理改革的实践及效果铜仁分行自1999年开始就在城区进行扁平化管理改革,坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营理念,确定提高经营管理水平,提升经营层次,提高城区机构的盈利贡献率,实施“三个整合”战略,即:整合内部组织体系、整合机关系统功能、整合人力资源。通过对业务拓展、机构设置、人员配备等方面的     

围绕集约经营调整银行基层组织机构

近两年,工商银行江苏省分行营业部本着务实,求新的精神,进行了一系列具有扁平化特征的机构调整和业务整合,分批次。分阶段在“网点整合”、分理处、储蓄所升格为“二级支行”等方面进行了再造组织机构的积极探索。通过对经营网点升级、“裂变”改造,扩大了营业部对分支机构的管理幅度,缩短了经营管理链条,形成以“二级支行”为基本骨架的网点格局,使银行组织指挥更加灵活,工作效率得到显著提高。由此引发的积极效应在抢抓市场、业务经营和客户拓展等方面得到了充分显现。     

钦州分行城区业务发展状况剖析--对明珠支行的调查

一、钦州分行城区业务现状针对城区支行设置过细、管理半径小、内耗性竞争和机关冗员过多的现状 ,钦州分行加大了对城区行现有机构的改革力度 ,实行城区业务集中管理 ,即扩大明珠支行经营范围和业务规模 ,将二级分行营业部、城区支行所有营业网点及郊区支行在市区内的营业网点 (除营业部外 )全部归口明珠支行管理。这次机构改革 ,整合了城区机构 ,形成了合力 ,并通过竞聘上岗配强了城区行的领导班子 ,提高了城市行的经营管理水平和竞争能力 ,为今后的改革与发展打下了基础。(一 )机构网点及人员分布情况。明珠支行现有营业网点 1 8个 ,其中…     

扁平化改革对商业银行零售业务的影响

当前，国内商业银行纷纷提出了战略转型的口号，转型的着力点之一是大力发展零售业务，从而改变商业银行目前客户结构、业务结构和利润结构单一的现状。与此同时，在监管部门的大力倡导下，商业银行也正积极地推进扁平化改革，主要举措是削减同一城市内机构网点管理的层次，即从原来城市内的三级管理模式（分行-中心支行-支行）向两级管理模式（分行-支行）转变。     

中国工商银行宁夏分行

工行宁夏分行下辖13家一级支行,31家网点支行,2家直属经营机构,现有从业人员2729人。近三年来,宁夏分行认真贯彻执行总行的发展战略和决策部署,遵循科学发展观的要求和现代商业银行经营理念,加快调整经营结构,积极改进金融服务,稳步推进网点支行扁平化改革,全行各项业务发展呈现出健康、稳定、可持续的良好态势。     

开展网点诊断工作的方法、体会与思考

推行全面成本管理已成为当前工商银行行经营管理机制改革的重大举措，最近，包头市分行根据全面成本管理中开展网点诊断试点的部署，对所辖九原区支行的网点进行了以优化为目的的全面诊断。我们作为分行工作组成员，在深入总结的基础上，就网点诊断工作的方法、体会与思考作一论述。