名刊速览

“欲”壑难填，火箭人，盲目投资，乔治·斯托克的10条命。     

创建具有中国特色的企业文化

创建具有中国特色的企业文化刘英贤企业文化兴起于美国，而日本企业则是成功的典范。多少年来，欧美的企业一直面临着日本企业的挑战，其卓越成就震惊了美国。日裔美人威廉·大内经过对比研究，于１９７９年提出了“Ｉ理论”，指出：日本的传统文化、风尚和价值观念，对其...     

“学习学习再学习”——创建学习型组织

19世纪的文盲是不会识字，20世纪的文言是不会电脑，而21世纪的文盲则是不会学习。当今世界，人才和资讯决定着企业未来，而人才、资讯的竞争归根结底是学习能力的竞争。1990年，麻省理工学院彼得&;#183;圣吉博士在《第五项修炼——学习型组织的艺术和实践》一书中，强调未来组织所应具备的最根本的品质是学习，而且把研究带出了纯理论性与概念性的探索，进入了可操作化的实践领域，从而使其影响力大增。     

优秀的企业文化打造世界顶尖企业——“百家企业文化工程”日前正式启动

雄居世界500强的沃尔玛成功的奥秘在哪里?山姆·沃尔顿透露，“是沃尔玛的企业文化，它是其所有战略得以成功实施的土壤，没有这些，沃尔玛的奇迹就不可能发生。”为什么通用电气的旗帜百年不倒?     

略谈“经济效益”的含义

今年是“质量、品种、效益年”，人们对越来越重视经济效益，然而我们常常听到这样的提法：实行某项措施或扩大某项投资后，增加经济效益××万元或经济效益增长百分之××。可是，令人疑惑的是，这里提到的经济效益增加额或增长幅度指的是产值（或增加价值）？销售收入？利润（或降低成本）？利税总额？还是其中的几项之和？要知道，以上不同的指标在价值上相关是很大的。所以，这种提法是不确切的，也是不科学的。     

通用的风险

作为一个企业组织，通用现在已经达到游刃有余的地步，至少杰克&;#183;韦尔奇如此认为。但是，所有的组织都时时刻刻潜伏和面临着各种风险。GE也不例外。     

跨国公司八大基本价值原则

美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。     

执行文化——完成任务的管理思想

去年以来，一种新的管理理念正在中国企业和经营者群体中流行，这就是所谓的“执行文化”把执行文化引入中国的是一本叫做《执行》的书，这本书的作者是拉里&;#183;博西迪和拉姆&;#183;查兰。《执行》一书受到被两位作者称之为“我们这个时代最杰出的执行者”的杰克&;#183;韦尔奇的高度赞誉：这是“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”。     

与时俱进 实现企业改革新突破——学习江总书记“5·31重要讲话”体会

江总书记在“5·31重要讲话”中强调：“贯彻‘三个代表’要求，关键在坚持与时俱进，核心在保持党的先进性，本质在坚持执政为民。”这一个关键，一个核心，一个本质，为我们贯彻“三个代表”，落实“三个代表”，实践“三个代表”提出了根本要求，即贯彻“三个代表”要求，一要始终抓住“坚持与时俱进”这一关键，二要紧紧围绕“保持党的先进性”这一核心，三要牢牢把握“坚持执政为民”这一本质。惟有把握好这个根本要求，才能“不断增强贯彻‘三个代表’要求的自觉性和坚定性。”笔者认为，抓住21世纪头一二十年这一重要战略机遇期加快发展，是农垦天然橡胶生产企业落实“三个代表”的最大实践，要在加快发展的过程中坚定自觉地贯彻“三个代表”要求，就要始终抓住关键，紧紧围绕核心，牢牢把握本质。     

美日韩人力资本管理经验对我国企业的启示

<正>所谓人力资本，是指凝结在人体内的、能够物化于商品和服务、增加商品和服务的效用、并以此分享收益的价值。托马斯·斯图尔特把企业人力资本管理的基本思路概括为三方面：人力资本价值的识别，即强调如何识别、判断哪种人力资本对增加企业价值有贡献；人力资本的增值，即侧重于从组织有效性的角度探索人力资本的增值；人力资本价值的拥有，即涉及     

再造知识管理流程

９０年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的企业再造理论在世界范围内掀起了一场管理革命。企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，面对知识经济的挑战，运用企业再造的思想，再造知识管理的流程，对建立企业竞争优势具有十分重要的意义。建立知识CPU知识经济时代，知识是组织的财富，组织的知识随着组织的成长而积累沉淀下来，知识管理的实质就是对知识价值链进行管理，使组织的知识在运动中不断增值。一般来说，组织的知识价值链包括：知识的采集与加工→知识的存储与积累→知识的传播与共享→知识的使用与创新…     

企业文化对核心竞争力的作用

一、企业文化与核心竞争力的辨证分析 约翰·科特在《企业文化与经营业绩》中，通过对成功企业文化和病态企业文化的分析来说明企业文化对经营业绩的影响，而企业经营业绩直接与企业的竞争优势相关，竞争优势又与核心竞争力直接相关，因此，也可以通过约翰·科特对企业文化的分析来探求企业文化与核心竞争力的关系。     

管理创新：企业发展的“驱动轮”

在20世纪80年代，美国管理创新研究先驱者ADI公司董事长雷&#183;斯泰塔对美国与日本企业进行比较研究后认为：20世纪80年代，美国企业之所以失败，而日本企业之所以成功，就在于管理创新。     

第六讲：创建学习型企业的方法之五—系统思考

建立和发展学习型企业的方法之五是系统思考。系统思考要求人们运用 系统的观点看待组织的发展。它引导人们看局部到纵观整体，从看事件的表面到洞察其变化背后的本质，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。彼得&;#183;圣吉认为系统思考这种方法最重要，一个人或一个组织事业成败都与能否进行系统思考有关。改善心智模式和团队学习是基础；自我超越和共同愿景是向上的力量。系统思考好比是火箭的发动机，是核心。如果把五种方法比作待发的火箭，火箭没有基础，不能发射，没有发动机产生的推力不能升空，所以前四种方法都离不开系统思考。拿海尔来说，它不满足于国内为第一，在世界家电企业的大系统中建立了企业的共同愿景－进入世界500强。正因为放在大系统中考虑，海尔能不断自我超越，不断创新，坚持国际标准。现在国际市场竞争激烈，作为世界500强必须是跨国经营、增强竞争力，这是大势所趋。海尔既然在世界家电企业大系统中运作必须转变改善，改善心智模式，从而形成了海尔的经营意识。     

把企业文化作为企业改革发展的推动力

柳州五菱汽车有限责任公司多年来重视企业文化建设，把企业文化作为企业改革发展的推动力，企业精神文明建设与物质文明建设得到了协调发展，有效地开发了人力资源，调动员工积极性，提高企业凝聚力。五菱进入２０世纪９０年代后，形成了以“造人、造车、造企业”为企业宗旨和“以五菱发展为重、继承·学习·创新、客户至上、以人为本、团队合作”为核心价值观的企业文化，企业获得健康稳步快速发展，形成了年产１５万辆微型汽车的能力，年销售收入近４０亿元，企业的竞争力不断增强。企业文化引导五菱形成独具特色的管理模式五菱注重用文化…     

与时俱进打造学习型企业

今天的文化是明天的经济，今天的经济是明天的效益。21世纪的竞争是文化的竞争，在历史的长河中，一切都会消亡，唯有文化生生不息。随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。美国麻省理工学院的彼得·圣吉博士在他的著作《第五项修炼》中提出了创建学习型组织。十多年以来，圣吉博士的理论得…     

塑造企业文化的十个有效动作

<正>于利益冲突中见格局，于管理细节中见功夫。企业文化在很大程度上类似于家风，我们也可以称之为“企风”，是企业员工认可的价值观和工作作风，是员工在企业日常工作中表现出来的工作态度和行为。企业文化对企业发展壮大的影响作用不言而喻。很多企业甚至不惜重金聘请咨询公司帮助打造企业文化，制作各种标语、看板、宣传片等，对员工进行宣贯，以为只要让员工记住这些文化内核，企业文化就自然而然形成了，员工的价值观和行为就会向着公司期望的方向转变。然而，     

应用价值工程 提高企业的经济效益

应用价值工程　提高企业的经济效益上海市经济管理干部学院黄胜发上海××仪器厂，近年来生产不断增长，产值年年提高，但经济效益很不理想，职工反映生产很忙收入不高。因此，提高经济效益是势在必行、刻不容缓的任务。笔者受有关部门委托，经调查、商讨选择ＪＢ—１３５...     

浅谈企业文化在企业管理中的重要性

企业文化是以形成最佳的经营管理机制为目的，以人的管理为主体，以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业管理学说。在当今市场经济社会中，经济效益决定着企业的命运，企业创造经济效益是通过企业管理而实现的，在企业经济效益的驱动下，企业必然要提高劳动生产率，改善经营管理，而文化作为影响人类及整个社会进步的巨大力量，必然对企业管理产生不容忽视的影响。美国著名企业家戴尔&#183;卡耐基认为，在一定的社会生产条件下，人们依照某些原则、程序和方法，对管理对象的诸要素及其运动过程加以计划、执行和控制．达到预期的目的，这就是管理。企业管理是用计划、组织、指挥、控制、激励等方式，按照一定的生产经营目的而开展的实践活动。由此可见，企业文化建设与企业管理具有相互包容关联、互促互赢、相互补充完善的辩证关系。     

有控制的创新

在创新的大旗被全社会高高举起的今天，控制却沦为不受欢迎的词汇，杰克·韦尔奇就声称不喜欢管理一词，因为他认为，管理就是控制。然而，现实是，现代企业是在日益错综复杂和动荡多变的关系中寻求生存与发展的，因而对错综复杂和动荡多变的关系的有效控制，就成为关乎现代企业成败的全局性问题，企业的全部经营管理活动事实上就是构建影响企业利益相关者行为的动态控制系统，虽然杰克·韦尔奇不喜欢“控制”，但他所推行的文化变革、IT管理、品牌塑造、末位淘汰、经理人年度会议等等，实际上就是重构公司的控制系统。