Geodis成功整合IBM物流管理平台

去年12月，Geodis与IBM签署了长期服务合同。经过与IBM项目小组的共同努力，日前，Geodis已成功整合了这个物流管理平台。现在，Geodis是IBM唯一的物流商，管理IBM全球资产回收服务、配件物流，以及所有软硬件产品的流动管理。     

企业自身特性对企业横向整合管理模式的案例分析

企业实施横向整合是其企业获取竞争力的重要途径之一,但是企业在实施横向整合的过程中既受到外部环境的影响也受到企业自身因素的约束。本文通过案例研究的方法,发现:①企业与政府间的关系,是企业实现横向整合的重要渠道;②企业的性质影响了企业的市场定位,决定了企业实行横向整合的范围;③企业的人才资源、产品特性限制了企业权力的下放,倾向于集权的管理模式。     

横向并购背景下的品牌整合——以美的集团为案例

国内外专门针对横向并购背景下的品牌整合问题鲜有研究.在文献综述的基础上,本文以美的集团为研究对象,采用规范的案例研究方法对其品牌整合战略、影响战略决策的关键因素以及品牌整合绩效进行了深入分析.在案例研究的基础上,进一步提出了四种品牌整合战略类型,结合案例分析中得到的六个影响因素及两个调节变量,将品牌整合绩效作为结果变量...     

联想：闯过险滩

对IBM PC的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。用柳传志的话说，“总得有个企业先趟出条路来”     

中国企业海外产业并购的整合模式研究——基于联想收购IBMPC业务整合的案例分析

中国企业的海外产业并购日益增多,如何进行有效整合就成为关键。文章通过对产业并购整合的理论诠释与对联想收购IBM PC业务的案例分析,提出中国企业海外产业并购的整合框架,并指出整合的核心就是文化的融合、价值观的形成以及价值链的统一整合与管控。     

IBM转型之谜

独家披露IBM如何痛并成功地整合截然不同的普华永道咨询?如何依靠整合有效推动转型?又如何在转型中提升自己,而非消耗自己?     

联想并购的成功之路

国际化团队的组织建设是联想并购整合面临的一个挑战 联想并购IBM的PC部门，一个重要目标就是获得IBM的研发和市场营销能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定，让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。     

企业横向并购后的内部供应链整合

横向并购已经成为企业快速扩张的一种有效手段，而内部供应链的整合将会决定横向并购行为的成败。横向并购后的企业为避免原有的两条供应链各自为战，并且为整合外部供应链打下基础，必须进行内部供应链的整合。通过运用业务流程再造、采用先进的预测方法、采用供应商管理库存以及延迟产品差异化等策略可以实现提高内部供应链效率和响应速度，提升供应链柔性的内部供应链整合目的。     

联想的开购之道

联想并购IBM的PC部门，一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定。让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。     

企业横向并购下的供应链流程整合过程分析模型

纵观国内外关于企业横向并购和供应链整合的研究，大量研究的视角都集中在企业并购动机，并购行为在企业间的相互影响，企业供应链的综合效果整合，但针对并购后供应链流程整合还没做系统的研究。本文首先对横向并购下企业供应链流程进行分析、识别和评估，找出供应链的关键与核心流程，进而得出供应链流程整合过程的原则、供应商选择标准和供应商选择步骤，结合供应链流程整合方法，建立了供应链流程整合分析模型。     

我国企业跨文化整合的问题与对策分析

实践证明,能否实现有效的跨文化整合是决定企业跨国并购是否成功的关键。本文分析我国企业跨国经营中面临的文化整合问题,剖析近年来我国企业跨文化整合风险及案例,在此基础上提出我国企业文化整合对策及建议。     

基于价值链的我国种业整合模式研究

面对跨国种业公司强有力的竞争,产业整合己经成为我国种业升级和发展的一个重要途径。我国种子产业整合有其阶段性特点,不宜盲目追求在短期内完成发达国家几十年才完成的整合过程。国外经验表明:在产业整合的早期,应该以横向整合为主。但是我国种业现阶段科研、繁种、推广和经营四个环节割裂,不利于我国种子行业的发展。因此,现阶段我国种业整合应该以横向整合为主,并在此基础上,以积极的方式推动纵向整合。     

对企业并购后财务资源整合的研究

有效的财务资源整合不仅关系到企业并购的成败,也影响着企业的长远发展。然而,国有企业并购案例众多,但真正成功的却寥寥无几。没有做好财务整合工作是导致并购失败的主要原因。财务整合工作必须贯穿于整个并购过程中,以加快整合步伐,提高整合效果。整合     

中国企业跨文化人力资源管理方略

2004年12月8日，联想集团以包括6．5亿美元现金和6亿美元的联想股票的12．5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。《商业周刊》表示：联想以12．5亿美元成功并购IBMPC资产对于双方而言是一个双赢的局面，但却面临着有机整合及文化差异的挑战。     

基于供应链视角的企业边界整合:类型划分与台湾产业案例

从供应链的视角,说明了企业边界整合的涵义,运用垂直整合和水平整合两个维度,将企业边界整合划分为四种类型,对每一种类型的涵义进行了说明,并结合台湾产业的案例进行了论述.     

并购企业的人力资源管理

企业并购是企业实现低成本扩张和超常规发展的重要方式之一．这是市场经济高度发达的结果。通过并购，企业得以获得自身发展并创造更多利润。但从目前的企业并购案例来看．只有大约35％左右能够达到预定目标。究其原因，虽存在多种因素的影响．但人力资源整合不当始终是重要因素之一。因此，企业要取得并购成功，必须有效地进行人力资源整合。     

企业走出去的并购整合研究——以TCL、联想案对比分析

经过多年的经济发展和对外开放,中国企业实力不断提升,瞄准海外市场走出去成为许多有实力的企业的选择。近年来,中国企业跨国并购取得许多成绩,但实践过程也出现不少问题。并购后的整合问题是并购成功与否的关键因素,本文对企业并购后整合问题进行分析,并以TCL和联想案例为案例进行对比,以期对中国企业的海外并购有所启示与借鉴。     

IBM企业变革管理案例分析

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中， IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是 IBM 在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。     

基于技术寻求型跨国并购整合研究——以上汽并购罗孚为例

跨国并购的成功主要在于并购整合过程,而针对新兴市场参与跨国并购整合的研究还极缺乏。本文以上海汽车集团并购罗孚的知识产权和技术平台核心技术以及Ricardo 2010研发中心为案例,分析了其并购整合所采取的区域制组织结构及其产品策略。通过并购整合,上汽有效吸收和消化了罗孚的技术,实现了本土汽车自主品牌的跨越式发展。     

整合还是外包——基于汽车制造业的多案例研究

从纵向一体化转向外包是企业发展的一种重要趋势,但有一些企业依靠垂直整合策略取得了成功,整合外包关系目前有多种模式。本文在对国内外十余家汽车企业调研访谈的基础上,运用多案例比较方法,分析了不同模式的特点、成因与演变规律。研究发现,企业的业务整合范围受企业当前组织能力、组织能力预期以及交易成本的共同影响。从长期看,整合和外包决策也是影响企业组织能力进化的一个重要因素。