我国石油公司海外并购中人力资源整合案例解析

本文选取我国2家石油公司海外并购的典型案例,通过解剖并购中的人力资源整合过程,分析其不同整合模式——"注入式"和"融入式"的特点、内容、手段及适用条件,旨在为中国企业海外的成功并购提供人力资源整合的经验。     

企业海外并购后各阶段人力资本整合策略的选择

文章结合整合阶段和海外人力资源管理理论，分析了企业海外并购后不同阶段人力资本整合策略的选择问题，包括企业海外并购后人力资本整合面临的问题、跨文化冲突问题及沟通障碍问题等，并提出了积极的解决方案，为我国企业进行海外市场的开拓与并购提供了理论支持和实践指导。     

扎根理论视角下企业海外并购的人力资源整合研究

本文立足扎根理论,选取上汽并购双龙、明基并购西门子、TCL在法国实施并购等三个典型的并购案例,以相关报道为文本分析对象,研究分析我国企业海外并购活动中人力资源整合行为,探寻影响海外并购活动的关键因素。研究发现,缺乏分析文化适应性是我国企业海外并购失败的症结所在。     

我国企业海外并购的整合问题研究

简要分析了我国企业海外并购的原因,并通过国外并购的失败经验得出并购后的整合工作,是并购成功的关键因素,并在此基础上,对我国并购企业的整合工作,就企业的发展战略、管理、文化、人力资源四个方面提出几点建议。     

低迷时期的海外并购战略

对于有实力的中国企业而言,要想成功"走出去",应先在增强对并购的驾驭能力上做足工夫,即先练好内功实施海外并购,资金并不是主要问题,主要则是对中国企业管理的考量中国企业要提高海外并购成功率,更为重要的是要做好人力资源整合,在员工中建立文化认同感     

企业并购中人力资源整合风险的控制研究

人力资源逐步成为公司最具效率、最受关注的资源。企业并购中人力资源整合的成败也直接影响着企业并购的成败。本文以风险管理和风险控制为主线,首先阐述了人力资源整合过程中所面临的员工、企业文化和双方组织结构3个方面的风险。在此基础上,系统分析了企业并购中影响人力资源整合的5种因素,最后提出了相应的风险控制策略,为企业并购中的人力资源整合提供参考。     

跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策

跨国并购整合的全过程,是人力资源全面驱动的过程,发现企业在跨国并购后人力资源整合风险是避免并购失败最重要的环节。本文从这一角度对人力资源整合风险进行理论探讨,在此基础上分析中国企业跨国并购中面临的具体的人力资源整合风险,并针对这些风险提出了相应的控制策略。     

外向并购中的人力资源管理风险与策略——以联想并购NECPC为例北大核心

实现跨国并购的成功关键在于有效整合双方企业的资源。由于跨文化因素的影响,跨国并购过程中人力资源的整合更具挑战性。在理论层面上,跨国并购中的人力资源管理风险主要能分为并购前目标文化风险、核心人员离职风险,和并购后文化整合风险与员工离职的风险。文章在阐述外向并购相关概念的基础上,综述外向并购人力资源整合的相关文献,通过结合联想集团并购日本电气公司个人电脑业务部(NECPC)的案例,为理论研究中提出的人力资源整合风险提供佐证,同时借鉴其采取的文化整合与人力资源整合策略,以及评价其最终效果,为未来希望通过跨国并购实现公司战略的企业提供一个可行的人力资源整合路径。     

企业并购中的人力资源整合策略与实施要点——以YH并购案为例

人力资源整合对于并购后企业的经营成败起着关键作用。本文以 YH 并购案为例,分析其并购中人力资源整合措施、效果及失利原因。在此基础上,提出了渐进式三阶段四要素的人力资源整合策略和相应的实施要点,以期为并购企业的人力资源整合工作提供理论框架与实施参照。     

企业跨国并购中的人力资源整合

通过跨国并购,企业可以拓展国际市场,寻求战略性资产,以及实现在技术上的提升。目前,中国企业跨国并购中人力资源整合还存在很多问题,诸如整合难度高,忽视文化整合的重要性,被并购企业人才流失现象严重等。本文通过分析我国企业跨国并购中人力资源整合的现状,提出了整合策略。     

并购整合中的薪酬考量

并购往往是轰轰烈烈的,但并购后的整合却总是悄无声息。并购只是企业发展的序曲,整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素很多,其中人力资源整合是其一,而在人力资源整合中,薪酬因素又是关键。     

中国企业跨国并购的人员整合要要以南汽收购 MG 为例

企业重组中产生的人力资源管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题,处理不当将带来严重的劳资纠纷,从而影响新企业的正常运行.通过对我国海外并购案中人员整合问题的研究分析,参考跨国并购案的成功案例,提出制定灵活完善的整合计划、选好和用好被并购企业的主管人员、保留和激励优秀人才、设立专职员工关系管理岗位等建议.     

企业并购中的人力资源整合探讨

在企业并购中的资源整合中,人的因素对并购绩效起着至关重要的作用,人力资源的整合是最重要的整合.随着并购双方间人力资本优势的转移,企业发展的人力资本协同效应逐渐展现.企业在并购中只有通过有效的人力资源整合,才能优化配置企业人力资源,激励人力资本动力和协作力,挖掘人力资本潜力,从而提高企业效率和并购绩效.人力资源整合相对于其他要素的整合,涉及的问题既多又复杂,因此必须慎重进行.在人力资源整合中要注意解决以下几个问题:     

中国企业跨国并购中的人力资源整合

随着中国经济的平稳较快发展,中国企业进入并购时代,现代企业竞争实质是人才的竞争,在跨国并购中,企业并购的成功与否很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。结合当前跨国并购现状,初步探讨了跨国并购中的人力资源整合问题,试图提出相应的整合策略。     

文化异质性对海外并购绩效影响研究

海外并购由于涉及到不同地域与国家,面临不同的监管制度、市场环境,从而使得海外并购整合风险识别与控制相比国内而言愈加复杂。其中,文化异质性是我国企业"走出去"所面临的重大障碍之一。本文通过分析我国企业海外并购交易面临的文化差异风险,表明文化整合风险对海外并购整合绩效的根源性影响。文章在分析海外并购过程中文化整合风险的基础上,阐述风险控制措施和文化整合的步骤,提出我国企业海外并购文化整合模式的选择。     

并购整合中的薪酬考量

并购往往是轰轰烈烈的，但并购后的整合却总是悄无声息。并购只是企业发展的序曲，整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素很多，其中人力资源整合是其一，而在人力资源整合中，薪酬因素又是关键。     

并购整合中的薪酬考量

<正>并购往往是轰轰烈烈的,但并购后的整合却总是悄无声息。并购只是企业发展的序曲,整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素很多,其中人力资源整合是其一,而在人力资源整合中,薪酬因素又是关键。     

基于超效率数据包络分析模型的海外并购绩效——金融危机后的行业数据检验

采用超效率数据包络分析模型的输入、输出冗余度分析方法,以中国上市公司2007年第一季度到2010年第四季度六大行业的16家上市公司的17次海外并购活动的投入/产出财务数据为研究样本,对中国上市公司的海外并购绩效进行了实证研究.结果表明:海外并购活动在整合期内对商业银行的绩效有负效应;多个行业的海外并购在整合完成后,并购绩效依然为负;并购方的资源配置水平决定并购活动对绩效表现的影响.进而验证了管理整合过程对并购价值形成的重要性.     

浅析中国企业跨国并购中的人力资源整合

本文通过分析我国企业跨国并购中人力资源整合的现状提出了人力资源整合的策略和方法。目前,中国企业跨国并购中人力资源整合还存在很多问题,诸如整合难度高,忽视文化整合的重要性,被并购企业人才流失现象严重等。因此,企业必须在并购前组织调查小组,对被并购企业的各个方面进行了解,包括被并购企业本国的法律法规和劳动雇佣制度,以及被并购企业的企业文化和当地工会的作用;在并购之后,应进行文化整合,形成新的文化,并及时和员工沟通,采取各种激励措施,建立激励制度,以消除员工的不安定因素,留住人才,提高工作效率。     

人力资源整合中的文化整合

当越来越多的企业热衷于通过并购提升企业价值的同时,已经意识到一个相当重要的环节,那就是并购后人力资源的整合,而且也有效地整合双方企业的人力资源.尽管如此却依然出现了如联想对汉普的并购整合后,汉普的咨询师在并购发生后大批离职的情况,实际上已经意味着并购的失败.为什么呢?其根本的原因就在于企业在人力资源整合实践中,倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段,忽略了文化整合是人力资源整合中的核心整合,忽略了文化整合的作用.