对事就是对人

出于面子及种种原因,表面上提出来的反对理由都是对事不对人的,事实上,怎么可能对事不对人呢？所谓对事,其核心就是对人!     

四大关爱让“人走茶不凉”

<正>日前,云南省屏边苗族自治县出台了四大关爱政策,让离任村干部离任离得放心,离得舒心。四大关爱政策首先解决了离任村两委干部老有所养的问题。对现任村两委干部和村改居以来     

老外上司改规矩

老外上司有一个中文名字：邓飞克。当初正是他把我招进公司的,听到他要调过来的消息,我格外高兴。     

企业购并中的人力资源整合策略

<正>购并企业都希望通过购并创造梦幻团队和梦幻组合,使企业的营业和市场占有率得以提升或是扩大产品和服务,提高资本运作效率,甚至还有些公司希望通过购并来带动股价上扬。但是,实际购并后所产生的结果有时为什么会与初衷相违背呢”根据美国《CFO》杂志对500大公司所做的调查发现,有45个有购并经验的公司的CFO认为“人”所产生的问题是造成整合失败的重要因素。因此,实施有效的人力资源整合策略是确保企业购并的关键。     

盖茨没走茶就凉

比尔·盖茨人还没走,茶就开始凉了。在宣布两年后将隐退的消息不久,其营销副总裁马丁·泰勒(MartinTaylor)即宣布离职。今年36岁的泰勒是微软的老兵,任职13年,今年3月刚被提拔为公司营销副总裁,主要负责MSN和WindowsLive在线单元。他在协助微软与Google的竞争中,发挥了重要作用。微软CEO鲍尔默的私人顾问身份,使泰勒的突然离职显得疑窦丛生。但是微软和泰勒本人均未对媒体透露相关细节。原定关于解释离职事件的记者会也临时取消。有分析认为泰勒离职的时机很关键,微软想推出更多的即时服务。在公司宣布泰勒已离职前一天,他还出席了在线…     

企业文化问题解析（上）

一、企业文化管理方式兴起的背景是什么？20世纪80年代．美日经济发展不平衡，引起了美国各界人士的不安和关注．因而导致了美日企业管理比较研究的热潮。人们深刻认识到．不同管理模式的背后是文化的差异．文化对管理具有重要的作用和影响。尤其是人们后来改变了对企业、人的看法．认为企业不再单纯是一种经济组织．人不单纯是创造财富的工具．人是企业最大的资本、资产、资源和财富．是企业的主体。据此．企业管理便采取了以人为本的企业文化方式。在这种管理理论中，对物的管理是通过对人的管理来实现的，人在企业中的地位和作用被肯定了。人的价值被发现了．人力资源得到了开发和利用。     

10年为何只走了10个人？——深挖金地人才流失率超低之谜

当前，中国房地产行业普遍人才匮乏，人才流动频繁。尽管各房地产企业都在竭力笼络人才，但多半是今天招来了，明天可能就走人了。然而，金地在如织的人才流中，却能吸引并留住人才，十年来企业人员尤其是关键岗位的人才流失率极低。其过人之处，概括起来就在于金地企业文化强大的凝聚力，以及一整套能满足员工各个层次的需求的，科学性和前瞻性兼具的人力资源管理机制。     

人走，资源留下

4月5日，原方正集团助理总裁周险峰宣布加盟海信，与他共同“出走”的还有近50位方正科技PC部门的技术骨干。日前，周险峰已就任海信数码董事会董事、海信数码CEO。     

不裁人照样减成本

许多管理者认为是固定的、不可变的成本,其实都是可变成本。 一说削减成本,很多企业首先想到的就是裁员,似乎员工减 少,人工成本降低便万事大吉。实际上,裁员是把双刃剑,被裁者伤心,留下的也人心惶惶,部分优秀人才甚至会因此跳槽流失。     

不妨再多一些马拉多纳

一位败军之将,值得推崇和学习吗？特别还是在大家寄望甚高团队却遭遇空前惨败的时候。中国虽然自古就有“不以胜败论英雄”的说法,但论不论英雄是一回事,但可不可学则是另一回事,只要你失败了。比如项羽,便是典型的可歌可敬而不可学。     

加入WTO，国有企业的人力资源经营策略

国加入WTO后，跨国公司进入中国市场的一些壁垒障碍也将扫除，外资进入中国市场的数量和质量都会增加。他们在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，会实行一系列的“本土化”策略，争夺国内人才。如实行高薪聘用，选送国外深造，在名牌大学设立奖学金吸引高才生等。外资企业同中国的国有企业相比，其人力资源策略更具先进性和吸引力。本文主要通过对外企在中国的人力资源管理发展的分析和借鉴，结合我国的具体实践来论述我国国有企业在加入WTO后的人力资源经营对策。外企在中国人力资源管理的发展随着经济的不断发展和管理的不断改…     

提升企业管理应走“第三条道路”

<正> 随着中国改革开放的深入以及世贸组织的加入,不仅中国企业在探索走出去的道路,跨国公司也进一步大举进入中国市场,中国企业在国内打的已经是一场国际化性质的战争。可以说,快则5年、迟则8年,中国企业与国际企业的本土决战就要打响。但是中国企业有没有准备好?尤其是在企业的运行管理水平的提升上有没有做好准备呢? 在企业运行管理提升方式上,我们存在着两条旗帜鲜明的道路:一是高度权变的企     

民企十大转轨要点

三年前,笔者由中美合资企业营销副总裁加盟至某大型民营企业,任常务副总裁兼某下属公司总经理。在进驻企业两个月后,笔者在董事会上提交了“××集团” 十大转轨纲领。现在读来,仍感颇有现实意义。现将部分内容整理成文,与业界人士共同探讨。古人有言:以铜为镜,可以正衣冠;以人为镜,可以明得失;以史为镜,可以知兴替。在××集团高速发展的过程中,在取得辉煌业绩的同时,也染上了许多病灶。如何正确认识和面对,是企业寻求突破的关键。本案通过近两个月对企业的“望、闻、问、切”,在现代企业管理理论的基础上,结合笔者多次与类似企业接触的经…     

如何降低企业人才流失率

<正> 企业管理的中心是人,人力资源也已渐渐成为企业发展的"第一要素"。在企业中保持一定的员工流动率,即流失率,能够为企业不断输入新鲜血液,引进高素质员工,淘汰不合格员工,使企业保持活力。但如果流失率过高,员工流动过于频繁,企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑,企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等),影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性,最终必然会因缺乏人才而面     

浅论企业中人力资源管理的转变

一、人力资源管理的发展演变1．人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”,它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生,出现了大规模的劳动力雇佣,因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动。到第二次世界大战期间,人事管理基本成熟．在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是．人事管理工作的特征是照章办事,属于事务性的工作。     

外企，逃还是不逃？

高级白领在最近两年纷纷“逃离外企”,转而投向以前并不看好的国内企业的情况,并不少见。或许再过几年,“外企人”这一特定时期的封号,就被人们“相忘于江湖”了呢!     

如保留住企业的“核心员工”

××集团公司,位于江苏省徐州市,是一大型机械制造企业,主要产品是大型基建设备。在计划经济的时代,该企业依靠政府调控,经济效益在当地处于中上游的层次,员工的薪酬一直比较稳定。为此,每年吸引了不少大中专毕业生。随着经济的转轨和全球化,竞争环境日益激烈。公司领导层并没有消极等待,而是积极地应