扁平化管理在国有企业应用研究

从当今我国经济发展的形势看,原有的企业管理模式已经不能适应现代国有企业发展的需要,必须对企业管理模式进行扁平化改革。本文结合国有商业银行的扁平化管理改革实践,对扁平化管理在国有企业的应用进行了探讨,希望能够推进国有企业扁平化改革的实施。     

通路扁平了，为何企业会倒退？

绝大多数企业不适合实施通路扁平化，依笔者这些年的工作所见，十个企业实施通路扁平化，怕是一个赚两个平七个亏。[编者按]     

专业音响营销渠道扁平化的运用与分析——以深圳花地公司营销渠道整合为例

专业音响经过十多年发展,产品已进入成熟期.企业之间竞争也由产品竞争、价格竞争发展到营销渠道竞争.营销渠道是市场营销的关键所在,直接关系到企业的兴衰成败.根据深圳花地公司在专业音响行业对营销渠道扁平化的实际运用,结合市场营销学理论,通过对专业音响营销渠道环境分析,阐述了该企业实施营销渠道扁平化的原因,实施过程以及实施效果.综合分析企业在营销渠道出现诸多问题时如何应对和解决.通过实施渠道扁平化前后的数据对比,论证了专业音响行业运用营销渠道扁平化所取得的成效.只要企业营销管理者能从实际出发,正确运用市场营销理论,就能在市场竞争中取得良好的销售业绩.     

创新的人本管理思想——扁平化管理

扁平化是现代企业管理的创新,体现了全新的人本管理思想,在实施扁平化管理需要做到三个“越须”:必须树立全心全意依靠员工观念;必须真心实意实施民主化管理;必须扎扎实实地推进分权化管理。     

试论企业组织扁平化及其实现路径

随着社会经济的迅猛发展,企业组织变革呈现出一种共有趋势,即曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式取代。企业组织扁平化实施的基础和条件,主要包括组织文化、信息化、合理授权、员工素质、过程控制等要素。企业应从进行文化革新,加强信息化建设,再造业务流程,实现授权和控制的平衡,推行团队工作方式,建立学习型组织等方面入手,谨慎、逐步地进行组织结构的变革,实现企业组织机构扁平化。     

浅谈职权-扁平化趋势下的授权管理

目前,我国许多企业管理人员把授权片面地理解为放权,不少管理人员既希望对员工授权,又害怕自己会因此而失去对下属员工的控制。他们认为,授权会引起权力失控,破坏企业严密的权力控制体系。有些管理人员采取虚假授权、不完全授权方法,并没有实现在企业管理工作中真正采用授权管理思想。许多企业在实施扁平化后违背扁平化强调员工参与和授权的原则,反而走向了集权式管理。扁平化要求参与式管理的管理者,而不是加大管理幅度后却增加了“监工”,而且员工参与管理是要求有高素质、高能力的员工在团队环境中高效工作。本文通过对各种授权管理的理论及扁平化组织中的授权措施进行归纳,旨在对未来扁平化组织结构中的授权管理提供借鉴意义。     

论以客户为导向的企业组织结构

目的:在经济环境的迅速变化,客户需求千差万别的条件下,中国传统企业如何建立以客户为导向的组织结构。方法:对比分析扁平化与科层制组织结构在中国传统企业的适应情况。结果:以客户为导向的扁平化既有适应现代市场竞争的先进性,也有难于在中国传统企业实施的先天不足性;科层制虽不适应市场竞争需要,但其分工效率仍是符合企业的现实发展情况。结论:中国传统企业应建立以客户为导向的、介于科层制向扁平化过度的组织形态,并倡导新型企业文化及理念。     

谈渠道扁平化改革中存在的误区

在“决胜终端”战略的指导下,我国很多企业将渠道扁平化当作解决渠道问题的最好办法。本文在分析传统渠道的缺点和渠道扁平化的优势的基础上,重点对当前企业渠道扁平化过程中存在的一些误区进行探讨,最后指出渠道扁平化企业要三思而后行。     

企业组织结构扁平化问题研究——基于交易费用理论和委托代理理论的思考

知识经济的运作使现有企业组织结构面临着挑战和创新,曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代.企业组织结构从"金字塔"向扁平化管理的转变,已成为企业管理模式变革不可阻档的潮流,标志着企业发展已全面进入扁平化管理时代.本文首先介绍扁平化组织结构的概念、特征及产生的原因,在此基础上用经济学理论分析企业组织结构扁平化趋势,指出组织结构扁平化的优势与不足,最后提出怎样构建企业扁平化组织架构.     

论以客户为导向的企业组织结构

目的：在经济环境的迅速变化,客户需求千差万别的条件下,中国传统企业如何建立以客户为导向的组织结构。方法：对比分析扁平化与科层制组织结构在中国传统企业的适应情况。结果：以客户为导向的扁平化既有适应现代市场竞争的先进性,也有难于在中国传统企业实施的先天不足性;科层制虽不适应市场竞争需要,但其分工效率仍是符合企业的现实发展情况。结论：中国传统企业应建立以客户为导向的、介于科层制向扁平化过度的组织形态,并倡导新型企业文化及理念。     

集团型制造企业实现扁平化管理探讨

扁平化管理是一种紧凑、干练的组织结构,它通过减少管理层次、压缩职能部门,较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多等弊端,提高了企业的管理效率,成为现代企业管理的重要管理手段之一。如何在集团型制造企业实现扁平化管理是当前集团型制造企业关注的焦点问题,以扁平化管理为切入点,在概述企业发展过程中扁平化管理模式的基础上,重点探讨了集团型制造企业实现扁平化管理的策略,旨在说明扁平化管理在集团型制造企业中的重要性,以期指导实践。     

航空制造企业中知识管理的应用探讨

知识管理对航空制造企业挖掘智力资源,提高企业市场竞争力有重要作用。本文从航空制造业的宏观环境和航空制造企业的管理现状分析了实施知识管理的必要性,从知识管理系统性和开放性、组织结构扁平化、保护知识产权激励知识创新、加强企业信息化建设、营造学习型企业文化、建立合理的评估和改进机制等六个方面探讨了实施知识管理的策略。     

大型企业扁平化管理的三大瓶颈——战略迷失、组织虚置和流程失控

自国资委提出中央企业减少企业管理层次的原则要求以来 ,中央企业开始了“扁平化管理”行动。对央企来讲 ,要想实现扁平化管理的目标 ,必须跨越战略迷失、组织虚置和流程失控这三大瓶颈。实际上 ,这三大瓶颈不仅仅是中央企业没有跨越的 ,对于广大民营企业集团而言 ,亦如此。战略定位 :走出扁平化指向的迷失一个现实、可行、明确的战略定位是扁平化的具体的指向 ,否则企业所做的仅仅是“形式上”的扁平化 ,最终是“舍本逐末”。战略定位实际上就是企业的“选择”与“集中”的过程 ,即选择适合的经营范围 ,然后集中力量“做强”。这也是所有优…     

钢铁加工企业扁平化营销渠道的构建与运行研究

当前钢铁加工企业面临更严峻的行业竞争与市场考验。扁平化营销渠道的构建是基于现代营销战略而作出的企业发展决策,引起企业重视。文章简述我国钢铁加工企业市场现状,指出其营销特性,进而探讨企业扁平化营销渠道的构建,并指出渠道扁平化运行注意点,以供行业参考借鉴。     

论企业组织结构的扁平化

随着现代社会的大变革,现有的企业组织结构面临着挑战和创新,知识扁平化的企业组织结构正是适应这种变化而产生的。我国扁平化企业组织缩短了上下级的信息传递途径,提高了工作效率。然而,企业组织结构的扁平化是一项长期、艰巨的重大变革;是一项复杂的企业系统工程,需要有计划、有层次、有步骤地进行,方可取得显著成效。     

新时代国有企业采用扁平化管理的必需性和可能性

随着科技信息化的迅猛发展,借助第六次技术革命的东风,扁平化管理模式逐步替代相对冗余的科层制管理模式登上了历史舞台。新形式下国有企业扁平化管理渐次成为研究领域重点学科方向。从新形势下我国国有企业扁平化管理的可能性和必要性着眼,通过理论列示和论证研究等方法,从"扁平化管理的必要性"、"扁平化管理的战略转型"、"扁平化管理如何运用先进科技"等方面充分论述我国国有企业发展至今,企业在身处转型突破的战略机遇期间,如何运用扁平化管理模式使管理更为高效,内部运作更为合理,更符合新兴科技发展的革新特质,以期开辟国有企业管理与科技发展领域的能动耦合,在顺应和应对等层面探索管理模式的改革可能性,为今后企业经济管理面向全领域提供可供参考的理论依据。     

浅析扁平化组织结构的风险

企业按照现代的管理技术和管理思想,借助于网络技术,建立了扁平化的组织结构和管理模式.本文着重分析扁平化组织结构存在的风险及其给企业带来的损失,并提出了应对策略.     

加强企业财务集中管理初探

随着我国经济体制改革的日趋深入,许多大中型企业,特别是一些上市公司和国有企业为了加强内部管理,减少管理成本,采取了压缩管理层次、实行扁平化管理的新型管理模式,在企业内部管理上越来越趋向于集权化、集约化,其主要表现为对下属单位和部门实施集中管理。近年来,中国石化按照体制改革     

企业组织机构中扁平化管理的有效运用分析

市场经济的快速发展,在国民经济中的比重越来越大,其作用显得尤为重要。 企业是市场经济的领导者,因此,公司的内部管理模式非常重要。 这种新型的管理模式有别于其他管理模式,这种模式是一种管理很少的形式,便于管理人员的直接管理,有效减少人员流失和冗余成本,是提高工作效率的有效途径。 文章从扁平化管理的好处开始,讨论应用策略,并强调在实施过程中的一些注意事项,以最大限度地提高扁平化管理的有效性。     

宽带薪酬与窄带薪酬对比研究——基于组织结构扁平化趋势的

组织结构扁平化是现代企业发展的趋势,传统的窄带薪酬制度已不适应扁平化组织,而基于绩效考核的宽带薪酬制度更能满足扁平化组织的发展需求.但是宽带薪酬本身也存在局限性,因此企业应当设计适合自身发展的宽带薪酬,合理解决宽带薪酬的弊端,使其能够真正服务于企业未来的发展.