领袖经销商的八项成功逻辑

无论企业如何个性化，变中仍有不变的基因，个性中仍有共性的成分。任何企业做到优秀和领先一步都是有规律可循的，作为糖酒行业的经销商也是一样。领袖经销商栏目自创办以来，采访了十几位规模较大、相对比较优秀的经销商，本文对这些优秀经销商的观念和做法做了一些归纳，提炼出了一些共性的东西，希望从中找到他们做大的某些原因，为糖酒行业经销商的发展和壮大提供一些素材、借鉴和启发。     

倒着做渠道

“倒着做渠道”，听着挺新鲜，其实在食品饮料界已有不少企业在这么做。撇开一二级经销商不开发，先去做终端，一部分企业是怕糟踏了自己的好产品，不信任经销商开拓市场的能力，担心他们是否能够把自己的产品做火；也有的企业是产品不错，但没名气，企业实力也不够雄厚，经销商不愿花大力气做这种前途未卜的产品，只能厂家自己做。     

价值链管理，现代经销商做大的必由之路

经过研究发现，根据经销商不同的发展阶段和规模，可以将其分为产品交易、产品经营和价值链管理三种类型。这三种类型也呈现出经销商从小做大、递进发展的轨迹。[编者按]     

奥运福娃品牌的“钱”景

企业做品牌大部分都是从产品开始然后发展到品牌，也就是从实到虚。虚的东西要想成立，非有产品做支持不可。实际这些都不尽然，福娃的出现，打破了这些论见，没有产品一样可以立现品牌，而且可以立即畅销。     

经销商如何请“管家”

许多经销商老板做销售出身．通过艰苦努力将公司慢慢做大．从流通市场搬到了气派的写字楼办公．经营规模和硬件都有了质的飞跃，不过烦恼也由此产生，不少经销商开始觉得力不从心。原因很简单，销售的长项促使企业快速发展．但管理水平的欠缺使得经销商越来越累，管理严重制约着经销商的继续发展。企业做大后，管理的作用日益重要，经销商不应再盲目追求经营规模，必须苦练内功，将管理提升到一个空前的高度。     

代理大品牌，无利润怎么办？

【经销商来信】 我是一家经营快速消费品的经销商，做了6年的日化和保健品，自有资金1000万元左右，整个公司实力不是很大。从2003年开始，公司扩大经营范围，我投入50万元,引进了一款大品牌果冻产品。代理这个产品一年之后，我就开始后悔了，并且时间越长，我的心越乱，问题是这样的：[编者按]     

谁动了经销商的钱袋子？——第一部分 经销商的钱袋子危机

张经理是某啤酒企业的经销商之一，兢兢业业地做着自己的生意。这个啤酒的市场基础不错。2003年张经理的销售额1000万，净利润是30万；2004年本地市场多了两个外地的啤酒来争夺市场分额，竞品的经销商给终端各种更优惠的政策承诺，张经理开始感到终端的态度变化，对他的产品和政策不满增加，怨言也增多了。为了应对竞争，防止二批倒戈，企业加大了市场投入，各种广告投入力度和公关活动明显增多，     

从“直供”到经销商模式

在渠道扁平化的浪潮中,很多企业都选择与终端做直供,随着市场竞争的加剧,操作成本的加大,管理难度的复杂化,越来越多的厂家开始认识到要回归渠道经营,将终端作业权重新下放给经销商。由原先的"厂家直供"转到由经销商代理,这种渠道经营模式的重大     

王效金：品牌在“透支”中发展

白酒的买断经营火爆好几年了，并且现在仍是一些企业热衷的经营手段，一方面，经销商投入大量的资金用以买断某品牌，特别是知名品牌的系列产品，以图将事业做大，创更大利润。另一方面，生产厂家也开发出十几、几十甚至上百个的系列品牌，以通过更多的渠道，聚集更多的力量把公司的产品做深、做细，全面侵占白酒市场的每一个角落。     

张喜来：敢与洋酒争春

着眼于企业长远发展，规范经营，是经销商壮大的基础；时刻注重与消费者的互动沟通，是经销商发展的核心要领；注重巧干，善于发现市场机会，是经销商做大的捷径。[编者按]     

经销商最感激教会他经营的企业

很多经销商对我说，“代理一个好品牌固然重要，但最令我感激的是教会我做生意的人”。起点低、素质差、管理乱是经销商面临的普遍问题，销售人员对经销商说得最多的是“打款”、“发货”，很少有厂家会真正关注经销商的成长需求。除了产品之外，经销商急需管理、经营、财务、物流、人力资源等方面的知识。知识和管理是企业提供给经销商的增值产品，是在给经销商“雪中送炭”。     

经销权的价值

在过去的20年里,饲料工业成为我国发展最快的行业之一。伴随着一批龙头企业的崛起,一大批优秀的饲料经销商也脱颖而出。在希望集团的饲料经销商中,百万富翁屡见不鲜,拥有几十万家产的比比皆是。仔细分析这些经销商成功的原因,我们发现,他们绝大多数是从获得一个厂家在一定区域内的经销权开始迈向成功之路的。经销权是一种无形资产。一般来说,一个品牌经销权的价值与该企业的无形资产成正比,其无形资产的价值越大,经销权的价值也就越大。企业的无形资产是企业文化的集中表现形式,企业的价值观又是企业文化的核心。企业在初创阶段,其无形资产…     

经销商自建终端能否过得更好？

2006年初，沈阳的董老板在经销商开始自建终端的影响下，也建了一个100平米的社区便利超市，主营烟酒、食品。一年来，经营情况远没有当初想象的红火，甚至略有亏损。他不知现在该怎么办：如果继续经营下去，不知还要培育多长时间才能火起来，而且还要继续在主营代理上分心，但放弃经营又有些不甘心。董老板的问题很普遍，在近几年厂家追求渠道扁平化的趋势下，经销商也在寻找转型的机会，许多人选择了自建终端的方式，向零售终端要利润。但这样做能否给他们带来更大的利润呢？自建终端这种转型方式是否适合大部分经销商呢？[编者按]     

俞雷：区域垄断是未来经销商的发展趋势

最近几年，新品上市成功的可能性越来越小，做经销商成功的概率也越来越小。作为商品中间流通环节的经销商，随着渠道变革，正在完成一个“大小小大”的转变。区域内同类别产品的经销权垄断。是未来发展的必然趋势。未来的区域内每个经销商将会逐渐成为某类产品的代表——这个是卖水的，这个是卖化妆品的，这个是卖打印机的，这个是卖空调的。经销商和制造企业之间的战略合作关系，也将越来越紧密，留给新进入经销商的成长空间也必将越来越少，具体体现就是现在做大一个新产品要比十年前难得多了。     

德国德尔薯条：老产品，新拓展

近几年中，德国德尔薯条以其独特的产品品质，领导着休闲食品市场快速前进，创造了一个个成功的中国经销商，被誉为“致富产品的新标榜”和让中国经销商快速得到发展的好产品。因为，该产品不但在产品品质方面能得到各界消费者的认同，它的包装、口味、规格也极大地满足了各层人士的需求，使所有德尔薯条的中国经销商都拥有了一批庞大的消费群体，固定了营业额的快速上涨，将企业步入一个平稳发展，没有经营低谷的局面，与此同时，中国休闲食品市场捷报频传，德尔薯条为中国经销商创造的经济效益让每一位德尔薯条中国经销商的事业得到了全面发展和完善……     

延伸与竞合：经销商未来的发展战略

经销商未来该如何发展？这是近两年来很多酒水经销商思考的问题。一些大型经销商公司也开始对发展模式进行新的探索，并取得了不错的效果，这也给中小型经销商提供了经验。[编者按]     

如何做熟“夹生饭”？——突破新品的二次推广瓶颈

A企业是中部地区做保鲜奶起家的城市型乳企，他们的新品PET瓶装果乳饮料在前期上市招商时取得了较大的成功——首次招商经销商打款接近100万元，成功签约25家经销商。但是在产品刚刚上市两个月之后突然出现了大规模的退货：经销商普遍反映货铺不下去，即使铺到了终端产品也走不动。由于前期的市场表象让企业过于乐观，预计产品近期经销商会大量走货，在此之前特地加班加点生产了一大批产品，没想到不仅没有把仓库里的产品销售出去，反倒出现了大规模的退货现象。新品推广最怕这种夹生饭——做到一半做不下去了，不但优势一点都没形成，反倒产生了很多负面影响，会给后续推广带来一系列的麻烦。如何才能把这种“夹生饭”做熟呢？     

如何做个制度型的经销商

经销商作为产品商品化过程中的一个重要环节，对企业来说是布局市场的棋子，对终端店来说是产品畅销与否的风向标。对于经销商本身来说，自己能不能快速发展，能不能适应市场的发展动态，能否规范化的运做，这成为其做大做强的根本，或者说是关键。[第一段]     

激活经销商的几剂“猛药”

什么样的销售政策可以激活经销商？有人一定会说：返利越多经销商越喜欢；产品越好卖、利润越多，经销商越喜欢等等。然而，市场竞争越来越无情，厂家能够给予经销商的政策越来越苛刻。企业能够给予经销商的获利空间也越来越少。但是，如果企业在发展过程中一味地顾及自身利益，重心向渠道下沉，忽视经销商的积极作用，也会给渠道带来伤害。那么，厂家究竟采取什么样的政策，既可以实现销售，又可以达到激活经销商的目的呢？也就是说，给予经销商什么样的渠道政策，可以帮助经销商冲击销售量，最大限度地完成销售目标，从而实现企业和经销商双赢的局面呢？     

经销商,要“厂价”还是要“裸价”？

经销商接手新品时，往往会遇到两种情况：一种是生产企业以最低供货价把产品提供给经销商，然后撒手不管，产品的运作和分销完全由经销商自己负责，就是所谓的“裸价操作”；另外一种是企业有一个完整的产品价格体系，按照价格体系中的出厂价（并非成本价）给经销商提供产品，企业负责市场规划和投入，经销商配合运作，这就是所谓的“厂价操作”。