制造企业惯例变化规律及其商业模式演进

生产制造是满足社会需求的基本手段,进入21世纪后,因环境、资源和劳动力等各种因素的剧烈变动,制造企业已经从原来的只注重实体产品生产转而衍生出多种新型的战略发展模式,为生产和消费的可持续发展提供了新路径.从惯例内涵出发,结合具体案例,分析不同企业战略实施模式的演变过程,即从注重产品实体的规模经济到追求服务导向的效用满足,最后提出了制造企业转型升级的相关建议.     

制造企业的服务产品开发

服务作为制造企业竞争优势的一种主要来源,已成为企业新的战略空间。文章从整体产品的概念出发,在比较分析实体产品和服务产品开发过程差异的基础上,以装备制造企业为对象构建服务产品的开发模式。     

对中外制造企业的服务竞争战略研究

在西方发达国家,越来越多的实体产品制造公司涉足服务领域,竞争战略重心也在由传统的竞争手段转向服务竞争。文章对这一战略转变的驱动因素进行了分析;对使制造企业从中受益的几个典型的服务竞争模式进行了讨论和分析。中国制造企业服务竞争尚处于发展初期,但其理念和模式的创新相当活跃且发展迅速,同时也面临竞争优势难以持久的难题。在分析根据国内外服务竞争发展趋势的基础上,提出帮助提升中国企业服务竞争能力的建设性的对策和建议。     

制造企业转型升级的战略风险形成机理及战略模式选择

制造企业需要转型升级已经成为政府和企业的共识,但目前的理论不能很好地帮助制造企业找到适合自己转型升级的战略模式。从制造企业转型升级风险的形成过程、均衡机制的角度阐述制造企业转型升级的战略风险形成机理,在此基础上提出了两种转型升级战略模式：通过向微笑曲线左右移动以提高价值链上产品的附加值,或通过转向新兴行业实现价值链转型以提高产品附加值,并用案例来说明这两种模式的实施过程和注意事项。以期为制造企业正确认识转型升级过程中的战略风险和选择正确的转型升级战略模式提供参考。     

“互联网+”背景下制造企业智能化战略转型路径：多案例比较研究

“互联网+”背景下新一代信息技术与实体产业深度融合，智能化战略成为制造企业顺应科技革命和产业变革趋势，重塑竞争新优势的重要选择。以美国GE、德国Siemens、日本Toyota与中国Haier作为研究对象，应用复杂系统理论进行多案例分析，构建“资源要素—核心能力—系统创新”智能化战略转型综合模型，明确不同国家制造企业因资源、能力和系统差异而形成的不同模式，在转型出发点、落脚点以及目标、路径等方面存在的显著区别。结论不仅从微观动态层面为理解制造企业智能化战略转型提供了基本信息，也有利于从系统论角度构建制造企业智能化战略转型发展框架，对中国制造企业转型升级具有重要的实践指导意义。     

敏捷制造企业及其组织特性

一、敏捷制造企业的提出背景从 19世纪 2 0年代起 ,ＨｅｎｒｙＦｏｒｄ创造了机械 (刚性 )自动流水生产线 ,出现了“少品种大批量”生产模式。这种生产模式比起 19世纪初的“少品种单件小批生产” ,成本大幅下降 ,生产率大幅提高 ,企业的利润也随之增加 ,成为各国纷纷仿效的制造生产模式。到了五六十年代 ,追求规模化生产已经成为各国的制造战略重点。这种模式大大推动了工业化的进程和经济的高速发展 ,其主要特征是 :少品种大批量生产、塔形多层次的垂直领导和严格的生产节拍控制。进入 80年代以来 ,企业的经营目标已由注重成本和产量转向…     

汽车产业模块化进程及制造模式的战略选择

模块化技术在汽车生产过程中的应用,将会引起产业分工、制造模式发生深刻的变革,对产品的研究开发、生产制造、供应链结构,直至企业发展战略产生较大的影响。从模块化技术在信息产业成功的应用,以及对汽车产业发展的实践分析认为,模块化生产是必然的趋势,这对于后发展的我国汽车制造企业来说,是一个有利的战略机遇。     

作业成本信息在企业管理中的应用

现代制造技术的广泛应用使产品的生产环境、生产模式、成本构成等发生了很大变化，传统成本法提供的信息已不能满足企业经营管理的需要。作业成本会计(Activity—based costing简称为ABC)通过改变间接费用分配基准、扩充成本核算项目和计算对象等，改善了企业成本信息。     

制造企业服务业务开发的战略安排研究

通过系统的理论分析和实证研究,对制造企业服务业务开发中的战略安排体系及其关键活动进行了确认,以期在实证分析层面上对制造企业服务管理理论体系进行丰富,并对制造企业服务管理实践提供一定的决策参考。研究结果表明：制造企业服务业务的开发应基于客户价值生成过程;业务开发组织应注意市场导向并应成立独立的服务部门;服务营销应从内部、外部及多层互动展开;服务开发战略的实施需改变传统以产品生产为主流的企业文化,创造产品与服务共生的文化氛围。     

产品同质化时代企业获得差异化竞争优势的有效途径——PBI战略的分析

一流的企业制造标准,二流的企业制造品牌,三流的企业制造产品,四流的企业输出劳务。PBI作为产品品牌差异化识别,它所做得正是从创建标准的高度构造差异化的产品品牌识别。为那些在实力、规模难以争得绝对第一的企业提供了一种曲线制胜的战略模式。     

基于知识经济的企业组织环境的变化与经营模式的变革

知识经济是建立在信息的生产、分配和使用基础之上的经济形态。在知识经济环境下，企业经营的组织环境出现了新的变化，因而使企业的经营模式发生了从大规模生产到大规模定制，从产品经济到服务经济，从实体经营到虚拟经营，从互相竞争到双赢合作的根本性变革。把握这些新变化并改进我国企业经营的策略，有利于企业战略目标的实现。     

新产品开发中技术获取模式的研究

随着世界绎济的迅速发展,企业要想在多变的竞争环境中获得生存和发展,就必须拥有先进的技术,生产出满足市场需要的产品。企业获得新技术的途径有很多种,本文从内部研究开发、外部获取以及战略技术联盟三种模式出发,系统地分析了这三种模式的联系和区别。本文认为：要增强本企业的竞争优势,必须进行战略技术联盟。     

网络经济与中国制造业的发展

一、网络经济对制造企业的影响制造业是国家经济发展的支柱产业,国民经济收入的重要来源。网络经济的起已经对制造业的研发、生产、经营管的各个环节产生了重大的影响。主要表在以下几方面:1.制造模式的改变。从网络经济的度看,电子商务时代满足社会需要的基方式是不断地快速开发出新的物质产和知识产品,因此在电子商务时代决定造业国际竞争力的关键是新产品的快开发能力。产品的快速开发能力要求实制造模式的历史性变革,传统的大量生方式和“刚性”的制造系统已难以适应场的瞬息万变。同样,传统的多层递阶构的管理模式也缺乏快速响应市场变…     

如何从客户关系管理入手提升企业核心竞争力

随着科学技术迅猛发展，生产力水平显著提高以及经济全球化，社会物质产品日益丰富，企业之间技术和产品的差距越来越小，市场竞争日益激烈，买方市场全面形成，替代品更易获得，客户的选择空间显著增大，消费者从注重价格和质量的理性消费转变为注重心灵满足的感情消费，需求呈个性化和多样化，传统的标准化和规模化生产已经不能适应这种变革，企业不得不从过去的产品导向转变为客户导向，企业和客户从交易关系变为合作寻求解决问题方案的双赢关系，客户成了企业市场竞争获胜最为宝贵的资源。     

制造企业服务增强动因及发展战略

制造企业通过服务来增强自身产品竞争力,向服务转型以获取新的利润来源这一现象,称为"服务增强"。本文从产品差异化优势,顾客价值,利润沿价值链转移三个角度分析了制造企业服务增强的内在动因,总结了服务增强过程的四种风险,并对制造我国企业制定服务增强的发展战略提出了建议。     

制造业的服务化分析

一、制造业企业服务产品的特征 我们首先将制造企业产品界定为完全产品(Full Product).完全产品的核心是有形的实体产品(Physical Product).实体产品通常具有有形的物理特征,如特定的功能、品种、规格、性能等.即使两件完全相同的实体产品,消费者也有可能产生不同的主观评价(即效用).     

基于供应链的制造企业与经销商合作战略探索

自2008年金融危机以来,大多数制造企业在市场销售方面受到较大影响和冲击。制造企业与其经销商之间战略合作关系的建立,不仅对于直接面向市场的经销商,而且对于基于供应链上游的制造商的来说,也具有重要的现实意义。文章以温州生产电器公司耐电集团战略实践为例,在讨论基于供应链关系的协同战略理论的基础上,分析制造企业与其经销商合作的主要模式;并通过针对专家的问卷调查、面向制造企业及其经销商的现场调查、专访及电话访问等方式,分析影响供应链上下游合作关系的主要因素,建立对经销商进行综合评价的模型,并应用于案例企业现有经销商的评价与分析中,试图构建和选择双向匹配度好、满意度高的战略合作模式。     

企业战略管理与传统管理会计局限

战略管理会计的形成和战略管理的产生有着密切的关系。由于企业管理从传统的注重内部的管理,发展到现代的既重视内部又重视外部的战略管理,企业管理需求的信息发生了变化,传统管理会计无法满足,其向战略管理会计方向的发展便成为必然。     

制造型企业现场管理执行力的形成机理及提升模式研究

“执行力”一词被管理界认识和接受时,多数研究人员都从战略层面去探索企业的执行问题。本文以制造型企业为研究对象,通过对184家制造型企业的问卷调查和现场调研,力图从现场管理的视角去探索执行力的提升模式,以期为我国的制造型企业增强竞争力、获取持久竞争优势提供一种行之有效的解决思路和模式。     

高新制造企业商业模式创新评价

对高新制造企业的商业模式创新内容进行分类。从业务结构创新、盈利模式创新、经营模式创新、产业链上下游关系、战略领先及匹配程度以及市场表现6个方面构建了高新制造企业商业模式创新评价体系。据此设计商业模式创新评价调查问卷,并收集了在中国创业板37家高新制造企业在上市后的生产经营和发展情况,利用专家打分法获得样本企业的商业模式创新评价指标数据。结合熵权法和系统综合评价模型,对其商业模式创新水平进行了评价。结果显示:现阶段中国高新制造企业的商业模式创新水平存在较大差距,表现出明显的发展不平衡态势。最后,针对中国高新制造企业的特点,对其商业模式创新方向提出了具体建议。