我国医药企业并购重在内部整合

一、引言 一向在资本市场上动作频繁的乐盛集团在2005年进行了重大战略转移,宣称将停止以东盛集团名义的大规模并购转而进行内部整合.健康元的朱保国在谈起近几年来接连运作的大手笔收购时坦言:"除非特别好的项目,眼下该是潜心整合内部资源,打造拳头品牌的时候了."另一个曾经疯狂购并的复星集团虽然并没有宣称减缓购并,但是从其最近的一系列动作也可以看出其着手内部整合的迹象,比如为下属企业接受国外委托加工项目等.这些都说明,并购高潮过后将是医药企业内部整合的浪潮,随着以争夺资源为主要特征的并购浪潮不断加剧,全面整合内部资源、提升竞争力成为医药企业的战略重点.     

并购后整合：企业并购成败的关键因素

企业并购是整合资源、获取购并效益的重要举措。事与愿违的是并购失败成为全球资本市场的一个司空见惯的现象。文章对国外有关文献进行了检索，系统分析了中国企业并购失败的原因。     

跨国并购:中国企业跨国投资的战略选择

全球企业跨国并购已经成为直接投资的主要方式，并改变着产业的国际分工格局和市场竞争格局。自20世纪90年代中期以来形成跨国并购浪潮后，至今势头有所减缓但并未结束。随着我国经济的开放，我国经济日益融入全球经济，我国的企业购并活动也日益成为全球购并的一部分。我国一些企业正在利用跨国并购拓展海外业务，并在跨国并购方面迈出了坚实的步伐。本文分析了其特点、类型及必要性，并提出了中国企业进行跨国并购的对策及建议。     

全球跨国购并的成因分析及对我国企业的启示

世纪之交，全球掀起了新一轮企业购并浪潮，跨国购并日趋频繁，是这一浪潮的主要特点。本文分析了企业跨国购并的外在动因和内在动力，以跨国购并需遵循的原则进行了探讨，提出了我国企业购并将需要重点关注的几个方面。     

企业并购失败的原因分析

并购作为企业扩张的一种手段,最主要的理由是:与内部成长相比,它能使新的统一体在更短的时间内以更低的成本实现其战略目标.这种扩张方式自被企业广泛采用以来,已在世界范围内掀起了五次大规模的并购重组浪潮.然而,在方兴未艾的并购形势背后,并购失败却是司空见惯的现象.这些现象吸引了众多学者和研究机构去探究其具体成因.本文在对国内外相关文献进行扫描的基础上,将并购失败的原因归纳为:并购动机的情绪性和盲目性,并购能力自我评估的缺乏性,目标企业选择的不合理性和并购后整合不到位等四个方面,并总结出现有研究的不足和建议未来的研究方向,以为企业并购研究提供有价值的参考.     

并购浪潮和资产剥离的经济学分析

第五次并购浪潮风起云涌的原因是多维的 ,但并购本身作为博弈行为的结果 ,显然可以从博弈的角度对并购浪潮的形成进行诠释 ,本文做了尝试性研究。在大规模并购层出不穷的同时 ,资产剥离亦是频频发生 ,企业作为通过行政机制配置资源的一种经济组织 ,其所做出的资产剥离或是并购决策无疑是组织内部管理成本和交易成本之间的权衡 ,因此 ,本文从管理成本的角度对此进行了简单的分析     

全球银行业购并潮

<正> 在近百年来的世界经济发展进程中,在本世纪初、20年代、60年代、80年代曾经发生过四次大的购并风潮:基于以商品为中心的横向购并、基于以寡头垄断为中心的纵向购并、旨在发挥资本规模经济的混合购并和广泛应用杠杆金融的举债购并,每一次购并都令世界经济向前跨出了一大步。购并重组盘活了资产,激发了生产力,刺激了生产的发展,令世界经济向一个新的高度飞跃。世纪之交,第五次购并浪潮——战略购并正以迅雷不及掩耳之势“拍击”全球各个角落,它将从根本上改变全球经济的格局,成为新世纪经济环境的主要参数。在是次战略购并的浪潮中,全球银行业的购并风起云涌,形成一浪盖过一浪的局面,独领第五次购并浪潮之风骚。     

基于动态能力观的技术并购整合研究

近几年来,我国企业通过技术并购的方式荻取核心技术,以提高自身核心竞争力和实现企业跨跃式发展的比例不断增加.成功的技术并购通过并购双方优势互补作用的发挥,成为与内部研发相比企业更快的提升企业技术能力的方式.然而,企业能否最终通过技术并购获取超额利润还将依赖于技术并购后的整合过程.首先,本文以动态能力观作为分析技术并购整合中关键问题的起点,发现关键人才,速度及资源投入是影响技术并购整合成败的主要问题;然后,利用案例分析总结了我国目前技术并购整合中存在的问题,包括整合成本估计不足,整合速度控制不力和忽视人力资源整合等;最后,文章提出了改善技术并购整合过程的对策.     

跨国并购中的文化整合模式

企业并购风波大都出现在并购后的整合阶段,文化整合成为购并成功的关键因素。实现有效的文化整合在于首先深入全面了解文化整合的基本模式,文章从跨文化的角度提出了在跨国并购后的五种文化战略模式。     

通用汽车公司资产重组案例剖析及启示

企业通过资产重组,可以实现资产的最优配置,最终达到扩大生产规模,提高企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（merger）、收购（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放弃（divestiture）五种形式,其中兼并与收购统称为并购或购并（M＆A）。一直以来,西方企业热衷于通过资产重组,或并购、或分拆、或放弃,以达到优化资源配制,增强竞争力的目的。特别是90年代以来,西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场,掀起了一股并购浪潮,以达到占领市场、多角化经营和获取高技术的战略目的。并购或分拆,孰…     

构建合法收购主体

<正>新一轮并购重组无论在深度、广度还是市场影响方面,都将远远超出以往的购并活动……《上市公司收购管理办法》及其相关配套法规的陆续出台并逐步实施,预示着我国上市公司以市场化为取向、融人国际产业整合为目标的新一轮并购重组即将兴起。     

新形势下中国资源行业的国际并购战略研究——以华能国际并购大士能源为例

本文通过对中国华能国际公司并购新加坡大士能源公司案例进行观察,分析其中的并购难题和发展目标,得出中国资源行业在世界经济低迷、新能源发展加速的新形势下如何稳定并购并壮大的相关结论,并启示我国资源行业应以技术为发展重心。     

联想集团并购整合案例分析

随着全球经济形势的好转,并购成为了企业快速发展的主旋律。随着我国经济与世界经济的联系日益紧密,这股并购热潮不可避免地要席卷我国。然而,随着高峰期的到来,有相当多的并购却以失败告终,其重要原因之一就是忽略了并购后整合对并购效果的决定性作用。因此,研究整合问题是提高成功率的关键所在。文章从并购的理论入手,阐述了并购的基本概念、并购的方式及其动因,针对并购后出现的问题,以联想公司的并购整合为案例,将相关并购整合理论综合运用到联想集团的并购实践中,对其整合问题进行详细的分析。最后得出结论,并对其可借鉴性进行探讨。     

并购浪潮的驱动力:行业冲击还是市场时机——来自中国制造业的经验证据

文章采用1998—2010年中国制造业上市公司并购事件为样本,实证检验了行业冲击与市场时机理论对中国并购浪潮的解释。结果发现:行业冲击对并购浪潮的驱动作用不显著,股票市场时机显著驱动并购浪潮;行业资产负债率越小,该行业并购浪潮发生的可能性越大,这说明融资能力显著影响并购浪潮。研究启示是,改善融资环境,提升企业并购融资能力,有助于促进中国制造业的产业整合。     

企业购并中存在的几个问题

企业购并，是资产重组的重要方式，世界上的大集团大公司无一不是靠购并而扩张起来的。自上个世纪以来，全球发生了五次大规模的企业购并浪潮，目前国际上新一轮的购并又波澜壮阔，来势凶猛。国内购并事件也频频发生，风起云涌。但国内购并无论从认识上看，还是从行为来看...     

中国如何应对跨国并购--以国企500强放开为例

20世纪90年代以来,随着经济全球化的不断深入和贸易与投资自由化、一体化进程的加快,跨国公司世界范围内的并购活动风起云涌,并已发展成为国际直接投资的一个重要方式。面对不断高涨的跨国并购浪潮,中国也作出了积极的回应与策略选择。据国家经贸委副主任蒋贵黔最近透露:国有企业破产有新进展,跨国公司并购国有企业的政策草案已经拟定,并有望在2002年内出台“跨国公司购并国有企业细则”。据悉,此次推出的草案开放幅度相当惊人,跨国公司的购并目标可以不局限在原来的中小企业,国有企业500强中的部分企业将向跨国公司开放。而且,外资持股比例也极有可能在此次政策调整     

BSC在财务整合效应评价中的运用

企业进行战略并购,作为社会资源重新配置、提高资源利用效率的一个重要手段,其目的就是为了追求并购带来的战略价值,而这种价值的实现是通过整合达到的.由于财务整合是并购后整合管理中的重要环节,在提高企业核心能力的企业战略并购中,扮演了一个非常重要的角色,它不仅在整合管理中占据重要位置而且直接影响并购的绩效.因此,文章从战略并购后的整合问题入手,分析了战略并购的特征,战略并购与财务整合的关系,重点研究了如何运用平衡记分卡对并购后财务整合的效应进行评价的问题.     

中国企业集团海外并购中文化力整合的可行性研究

针对海外并购中的文化整合问题,提出中国企业海外并购中需要整合的是文化力而非文化,并且通过模型论证了在海外并购过程中实施集团文化力整合的可行性。阐明了海外并购过程中企业集团应谋求多元文化产生的力在方向上的一致,而非在文化本身上对其要素的一致性要求;海外并购过程中集团文化力可在一定条件下自发地整合起来,集团公司应注重创造这一条件。     

国际银行业重组对我国银行业的启示

当前国际银行业重组呈现出新的特征。重组以应对金融全球化、电子化与自由化 ,并最终夺取国际银行业霸主地位为契机 ,并以并购为主要方式。银行业的并购重组已引发了整个国际金融业的大购并。我国银行为实现规模经济 ,迅速提高自身的竞争能力 ,也加快了重组的步伐 ,以期通过金融整合来提高与国外银行业竞争的能力。     

资源行动视角下中国企业跨国并购的合作型整合机制——基于海信的案例研究

随着贸易保护主义和单边主义的盛行，跨国并购和整合发达国家企业成为中国企业参与国际分工与合作、重塑开放型世界经济体系的重要方式。然而，面对与发达国家企业在制度文化、战略资产、管理模式等方面的差异，中国企业如何通过支持性合作模式实现高效整合，仍未得到充分的理论解释。本文基于资源行动视角，以中国家电领军企业海信集团为研究对象，通过对海信跨国并购后整合TVS和Gorenje的嵌入式案例研究，探讨跨国并购后如何采取资源行动策略以形成支持性合作模式，进而实现高效整合。研究发现，第一，跨国并购后整合中的资源相关性可以解构为资源可转移性和资源互补性两个维度，并在不同类型的跨国并购后整合中呈现出差异化特征；第二，由于并购双方资源的可转移性和互补性特征差异，并购企业分别聚焦于整合中的资源嵌入和资源桥接，采取不同的资源构建、资源重组和资源利用等行动策略；第三，在不同的资源行动策略下，并购企业分别形成了驱动型和联动型两类支持性合作模式，实现跨国并购后的高效整合。本文形成的理论机制对理解中国企业独特的跨国并购后整合模式具有重要意义，响应了近期学者对研究如何实现新兴市场企业跨国并购后有效整合的呼吁。