一分钟管理精华

小心绩效评估时可能的偏差绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现,但绩效评估最忌不公正、有偏私主管应该要避免以下几种偏误以偏代全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出就在其他的工作或行为评估上。给予较高的评分、相对的如果部属在某项工作上表现不佳也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。过宽偏误：如果企业没有对绩效评估设定分配比例限制肩些主管会为7避免冲突而给大部分的部属比高于实际表现的评估。过严偏设：与过宽偏误相反肩些主管给部属比实际表现更低的评估这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效…     

绩效管理切莫因噎废食

2007年1月,索尼公司前常务董事天外伺朗写了一篇文章叫<绩效主义毁了索尼>,文中指出:因为要考核绩效,就必须把各种工作要素量化,其最大的弊端是搞坏了公司内原本温情而信任的气氛,上司不再把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标,用"评价的目光"审视部下;因为要考核绩效,在考核上花费了大量精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向;因为要考核绩效,几乎所有人都提出容易实现的低目标;因为要考核绩效,公司内追求眼前利益的风气蔓延,一些扎实细致的工作则被忽视……总之,1995年开始的绩效考核毁掉了索尼的传统文化,让员工失去了内在的工作激情、挑战精神和团队精神.     

外企“薪酬”与“绩效”管理

<正>摩托罗拉绩效管理摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、     

如何进行评估面谈

一年一度的绩效评估是不够的,重要的是,主 管一定要进行评估结果的晤谈,让员工了解自己的处境,协助员工发挥特长,才是促使公司步上轨道的万灵丹。 任何一个公司组织如果要步上轨道的话,主管对员工的绩效评估是必要的措施,因为评估的结果是员工加薪升级比较客观的标准。可是,有些主管不是把评估随便应付交差了事,就是痛苦万分采取拖延战术。因此,许多主管一谈到评估时,在潜意识里就产生抗拒或回避的心理。 鉴于此,许多公司纷纷制订各式各样的评估系统,有的采用百分比配额制、有的为点数制、有的是互评制等不胜枚举,不论这些系…     

绩效考核与绩效管理系统

一、绩效考核与绩效管理理论准备 1．绩效考核与绩效管理基本知识 （1）概述 绩效考核与绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、     

新员工管理的“四堂课”

对一些蓬勃发展的企业来说，每年都会有大批新员工进入。如何让这些新员工尽快进入角色，是人力资源主管面临的重要课题。有很多研究表明，新员工在初始阶段的工作绩效表现对于其后来的绩效表现有着重大的影响。在初始阶段的高绩效会帮助新员工树立自信，并形成一种积极的工作态度和高的绩效标准，这种工作态度和标准反过来会形成后来良好的绩效和成功，同时对于后来的绩效和成功又进一步强化了这种态度和标准。所以，重视新员工是专业主管的重要责任。     

轻松地做绩效管理

咨询公司绩效管理培训的重点是企业的主管或直线经理。因为在绩效管理中，主管或直线经理是实施的主体，起着桥梁与纽带的作用，上对企业的绩效负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果主管或直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系、再好的绩效政策都只能是水中花、镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理过程中，培训重点对象是主管或直线经理这个主体。统一他们的思想，使主管或直线经理在绩效管理中充当好自己的角色，承担起自己应该承担的责任，做好自己应该做的工作。只有主管或直线经理按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正地落到实处，得到有效实施，产生预期效果。[第一段]     

王熙风协理宁国府对绩效管理的启示

企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程,其主要解决的是企业的目标落地问题。在现实生活中,很多企业尽管实施了绩效管理,但是始终没有很好地解决目标落地问题。《红楼梦》第十三回“王熙凤协理宁国府”的故事,为我们提供了一个样板,对当代企业推进绩效管理具有一定的启示。启示一：用人不疑,充分授权且看贾珍是怎样对王熙凤授权的：“妹妹爱怎样就怎样,要什么只管拿这个取去,也不必问我。     

绩效管理:价值、问题及策略

一、绩效管理的价值 绩效管理是人力资源管理的核心部分．其目的是基于企业的发展战略．在管理与员工双方持续动态沟通的基础上．经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估．绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节．以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高．并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理流程模型如图1所示。     

国外开展环境绩效评估的情况及对我国的启示

环境绩效评估是一种开放的而且有效的环境管理工具。随着人们对环境问题认识水平的不断深化,环境绩效评估在各种层次上都获得广泛应用。国外的环境绩效评估研究和实践已经取得了一定成果,而国内的相关研究和实践却相对落后,这与当前我国环境污染严峻形势和任务要求相比极不相称。首先,阐述了环境绩效评估的相关概念;然后,就OECD EPR、GMA EPA以及EPI三种具有代表性的环境绩效评估方法进行了评述;进而探讨了国外的经验对我国开展环境绩效评估的启示。希望有助于我国环境绩效评估的开展。     

有效绩效沟通的基本策略

绩效管理是人力资源管理的核心部分,其目的是基于企业的发展战略,在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上,经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节,以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高,并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动.绩效管理过程模型如下图所示。     

企业绩效管理问题及解决对策研究——从企业内部角度分析

在现代企业中,如何实现真正的效率管理,提升企业内部的管理水平,一直是业内热度居高不下的话题之一。绩效管理要“两手抓”,既要注重短期效率攀升,又要着眼于长远发展;既要以结果为导向,又要保证过程稳定。文章对企业绩效管理存在的问题进行阐释和分析,提出有效的对策措施,包括规范员工行为,加强内部管理,完善体制机制,鼓励员工参与,优化业务和管理流程,从而全面提高员工个人绩效和企业组织绩效,提升绩效管理效率,促进企业可持续健康发展。     

绩效评估中的信任危机

绩效考评又称绩效考核、绩效评估,是用一套既定的标准,对员工在某个时期内的工作表现和工作结果做出评估,并将结果反馈给员工,从而促进员工绩效改进和提升的过程.绩效评估的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认,所以许多企业在顽强地不断重复进行着.然而,在实际工作中,管理者和员工每到月底、年中和年终的考评时,常常感到焦虑,烦躁甚至痛恨.     

国有企业绩效管理现状及对策分析

国有企业绩效管理系统的进一步改革在日益激烈的市场经济发展的环境中显得尤为重要,从以往的经验得知,绩效管理包括计划、执行、评估、反馈、分析等五个环节,这个系统体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。本文指出我国当前国有企业在绩效管理方面存在的问题,提出解决这些问题的方法和途径,国有企业目前虽然引入了绩效管理,但是与目标相适应的高效组织结构发展不够充分和具体,我们要努力提高国有企业在市场经济体制下的竞争能力。     

浅论现代企业绩效管理体系

现代人力资源管理理论提出了绩效管理的概念。绩效管理是一个持续的交流过程,该过程通过员工和其直接主管之间达成协议来确保完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和统一的理解,将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。绩效管理将企业战略目标分解到各个业务单元,进而分解到个人。通过对每个员工的绩效进行计划、辅导、改进和提高,促进整个企业绩效目标的实现,生产力和价值随之提高,企业由此获得竞争优势。     

绩效考评效果的提升路径

每到年末，企业都要对员工绩效进行考评。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，为公平合理地酬赏员工提供依据。     

警惕!绩效评估误差对企业绩效的侵蚀

一位大师曾说过：企业管理的核心是绩效管理。绩效管理是通过识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平,使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。绩效管理须从公司的战略出发,将企业核心能力的培养与提高作为绩效管理的重要内容,并将公司绩效目标逐一分解至每个员工。     

惠普的双层面绩效管理

惠普公司的核心价值观是：“以人为本，只要公司创造良好环境，员工必然全力以赴。”因此，惠普公司的绩效管理分为两个层面：一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。     

绩效管理功在平时

<正>日常工作中领导者应帮助员工提高绩效：及时关注、校正、反馈、支持。如今，企业经营环境正在发生深刻变化。为保持经营韧性，降本增效已成为很多企业的必然选择，还有一些企业将之作为首要任务，降薪裁员、厉行节约、节能减排……除此之外，企业要想提高降本增效工作的有效性就得切实提高个人绩效，使绩效管理功在平时以应对当前挑战。     

员工业绩面谈效果实证研究

当前,我国许多企业的绩效管理是个薄弱环节,而作为绩效管理重要步骤的绩效面谈又往往在管理中被忽略或者一笔带过,没有发挥其作为绩效管理加油站的应有作用。本文在回顾有关绩效管理和绩效面谈理论的基础上提出了研究假设,通过实证分析得出：员工认为企业所采用的激励因素的重要程度一般,而且员工对于企业所采用的激励因素的重要程度的认识差距太大;激励因素的实施效果一般．而且单个员工对激励因素实施的效果不具有代表性;绩效面谈情况总体较差。