大型企业的模块化:内容、意义与方法

本文认为，业务、能力要素和组织结构的模块化是今天大型企业组织的变革之道。本文对大型企业组织形态的演进历史进行了考察，分析了大型企业组织模块化内容，探索了模块化组织和模块化簇群的意义，认为模块化对我国大型企业集团的发展与变革是有借鉴意义的。     

企业重组与核心能力的培养

核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其培育和发展是通过企业外部重组、企业内部重组和企业市场结构重组这几个层次得以实现的。该理论作为企业战略理论的新发展，对我国国有大型企业的战略性重组，具有颇为现实的指导意义。     

跨国公司如何提升竞争力

随着国际经济发展水平和结构的调整与提高，跨国公司的经营方式与理念也在不断发生相应的变化。组织变“扁”减“肥”跨国公司在组织结构方面作出的改进是与当代信息技术飞跃发展的现实相结合的。组织的变革与创新成为世界潮流，信息技术的发展，使得企业的组织界限不再像过去工业技术时代那样清晰。企业作为一个信息交换网络，不断地进行要素的重组活动。信息传递方式也由单向的“一对多”转为“多对多”。组织的形态从金字塔型向水平化发展，大型跨国公司在某种意义上变成了相关企业的集合体。现代企业是一个由各种要素与机能组成的系统，…     

基于模块化网络组织的价值流动与创新

模块化网络组织是在价值模块化的基础上形成的一种新型价值创造的组织形式,其内部价值流动过程包括价值的创造、转移、实现和分配四个阶段。引导价值的合理有序流动,既是模块化网络组织治理的重要方面,也是形成网络协同效应、增强模块化网络组织竞争优势的重要途径。模块化网络组织能够通过知识创新实现价值创新,其价值创新机制具有边际收益递增性、顾客参与性和非均衡性等特性。网络组织内部成员企业以自身核心能力要素参与模块化分工和模块化网络组织的价值创新,能够形成网络组织整体竞争优势,共同创造和分享网络租金。     

基于组织模块化的价值网研究

在企业所处的商业生态系统中，随着价值链的延伸、分解和网络化，企业的内部网络和外部网络联结起来，形成一个开放的价值网，价值的创造、交换和共享分布在整个网络中。在价值网中，逐渐形成了不同职能、不同层次的组织模块，组织模块化构成了价值网的组织基础。本文的实践意义在于为企业在网络经济中的竞争战略提供指导：企业之间的竞争已演变为其所属的价值网的竞争，企业必须致力于构建基于价值网的竞争能力：模块化能力、控制协调能力、关系管理能力。     

基于企业基因重组理论的价值网络构建研究

全球化、信息化带来市场交易成本的急剧下降，并直接导致组织创造价值的方式发生了变化。本文借鉴企业基因和企业基因组的概念，对企业基因重组理论进行了系统地完善和整合。依此理论为基础，本文对能力要素驱动型价值网络的形成、特征和构建策略进行了深入地分析。     

基于价值链的电网后勤管理

现代社会各级组织的后勤保障能力是衡量其现代化水平的重要标志之一，也是经济活动中的关键生产力要素，构建“两个一流”电网企业必须有一流的后勤保障作支撑。     

资产专用性、模块化技术与企业边界

交易成本经济学家认为资产专用性决定企业边界，是基于它的独有性。他们否定技术对资产专用性的决定性作用．没有认识到它的技术特征——协同专用性．也就忽视了它的历史局限性。计算机发展的事实说明．呆用模块化技术改变了专用性资产的独有性。模块具有功能的独立性和连接的可分解性；模块化设计使用了分权原则；模块化产品的技术特征是协同非专用性．它适应了消费个性化；因而批量生产转向批量定制。提高产品模块化程度．使协同专用性转向协同非专用性，削弱了资产专用性程度，改变了“资产专用性决定企业边界”的命题．对大型企业重组和改革具有实践意义。     

价值链形态演变与模块化组织协调

国内外许多学者持模块化生产方式导致模块化组织的观点，但这只是表面认识。本文认为。价值链形态演变以及价值链边界的放松是模块化组织形成的原因之一。而模块化技术的应用则是价值链不断发生变化的根本原因。随着模块化技术的应用和不断发展。一方面。协调生产方式的市场和组织在不断模块化：另一方面，垂直一体化企业的组织结构也在不断松散．并且以知识和交易等意识能力要素所决定的价值生产方式越来越成为经济发展的主导。     

企业自主创新能力的系统构建与构成要素分析

企业自主创新能力的系统结构与构成要素是研究企业自主创新能力的差础理论与首要环节.依据系统工程的思想,构建了企业自主创新能力系统模型的总体架构,包括内部运行系统与外部支持系统.基于系统结构与创新过程的视角,探讨了内部运行系统的构成及功能;基于突出关键要素的思想,探讨了外部支持系统的构成及功能,并剖析了两大系统之间的运作机制.在此基础上,提出了企业自主创新能力的要素构成,并对其涵义进行了阐释.     

公司总部的价值创造

公司总部一方面可以创造价值，另一方面也可以破坏价值。公司总部如何创造价值可以由RBV的观点、愿景驱动式管理理论、核心竞争能力理论、母公司优势理论来加以解释，为了达到创造价值的目的，公司总部必须明确其功能定位并选择正确的管理模式，同时，还要避免各种价值破坏行为。     

模块生产网络研究

技术是企业组织存在的基础。随着信息技术的发展和模块化技术成为主导技术，以及大规模生产向模块化生产的转变，从根本上动摇了层级制组织存在的技术基础．出现了适应模块化生产的新的生产组织形式——模块生产网络。     

产品开发组织超模块化及其对创新的影响——以丰田汽车为案例的研究

本文从产品模块化与组织模块化非对应关系的立论出发,基于对丰田汽车开发系统的典型案例研究,重点探讨了模块化产品开发中超模块组织的性质、成因、结构形态及其在产品创新中的作用。研究发现,模块化产品的开发过程并不一定要采取与之同构的模块化组织形式,相反,以超模块组织来加强开发过程中各任务模块之间的联系,有利于促进整个产品系统的突破性创新。本文将模块化产品开发系统中采用超模块组织形式归结为影响产品系统创新绩效的调节变量,由此深化了对组织模块化结构表现形态及其前因后果的认识。     

企业制度与企业管理

本文深入讨论了我国企业制度与企业组织形态的基本形式、现代企业制度的内涵和组成部分，认为中国企业管理的加强和完善要注意与企业制度和组织形态结合起来，要建设以公司制为主体的现代企业制度，解决国有企业公司制改造过程中诸如公司制改造的形式选择、法人治理结构等问题，从根本上处理好制度与人的关系。中国企业未来的发展趋势之一是建立综合的、系统的、科学的管理制度，形成真正市场经济体制下的管理模式。     

Managing exploration persistency in ambidextrous organizations

The concept of ambidextrous organization, which is allowing exploration and exploitation to coexist within an organization, has attracted considerable interest and is useful in understanding the corporate transformation process. We aim to advance the framework of ambidextrous organization by incorporating the aspect of exploration persistency. Our in-depth case study revealed the contrasting persistence of exploration for new technology and new business between Fujifilm and Kodak through analysis of patent data from 1982 to 2012. Also, we discuss how the degree of exploration persistency is influenced by the effects of exploitation and knowledge accumulation within ambidextrous organization. In this paper, exploration persistency is defined as the degree to which an organization continues exploration in a consistent direction along a particular path and the amount of resources the organization applies to or invests in the exploration activity until the organization realizes that it is headed in the wrong direction. We examine the different fates of Fujifilm and Kodak through the lens of exploration persistency.     

Managing the search for new product concepts: a strategic approach

Abstract
The authors point out that there is little in the academic literature about the way ideas for new products emerge and how the emergence is managed. They have identified the main top management problem as the strategic one of achieving the right balance between resources put into new product search and those put into current business operations. To obtain more information on good and bad practice in this area they have investigated how a specially selected sample of small to medium-sized Canadian technological companies actually carry out new product search.
The research method was to ascertain how far corporate goals, organization structures and corporate values affected the effectiveness of new product search. Unstructured interviews were conducted with senior staff in the companies, during which information was sought about company goals, innovation strategy, internal relationships and how these impinged on the genesis of 35 projects.
The authors found an important corporate goal spurring innovation was growth (or survival), to be achieved by using new products to dominate their markets. R&D was oriented to achieving a technical edge, though not necessarily a radical breakthrough in market driven ways. Few had effective formal strategic plans for new product search. On the whole, top managements emphasized the importance of individual initiative and commitment to get results and the necessity of open communication throughout the organization.
Overall, this research reveals once more that any organization that wishes to pursue a strategy of product innovation has to build a climate which explicitly favours that strategy. Corporate strategy, itself, has a major influence on that climate. New product search requires resources and a place in the strategic plan but the extent to which it can be formalized is limited. It must be possible for new ideas, wherever generated, to emerge and gather momentum informally.     

模块化生产网络：一种新产业组织形态研究

从产业组织的角度看,企业生产方式的变革必然导致企业内部及企业之间合作方式及水平的相应变化,进而引起产业组织形态的演进。20世纪90年代以来,随着模块化技术在产品设计、研发、生产等领域的广泛应用以及大量面向外部契约供应商的外包子系统的出现,使模块化生产网络逐渐发展成为一种新兴的产业组织形态,并由此产生了较传统市场明显相异的产业组织效应。     

企业环境绩效与经济绩效的动态关系模型

企业环境绩效与经济绩效的关系是企业战略管理研究领域里一个比较新的研究对象。现有的研究除方法和数据方面的缺陷外,主要问题是理论模型的解释力不强。本文认为组织能力是企业环境绩效与经济绩效之间内在联系的纽带,一个基于企业组织能力的环境绩效评估体系能够对企业改善环境绩效产生持续的激励作用。据此提出“基于组织能力的企业环境绩效”的理论模型,旨在从环境管理能力建设的角度来讨论企业环境绩效评估的基础方法和原则。     

The power and limits of modularity: A replication and reconciliation

Research Summary: We ask two questions: First, what are the underlying mechanisms that explain the power of modularity? Second, is the power of modularity robust in nonmodular problems? We replicate and then reconcile the key results in two prior models on modularity: E&L and S‐search. Our results yield several important insights. First, a significant portion of the advantage enjoyed by S‐search is attributed to multi‐bit mutation. Second, organization‐evaluation needs to be used in combination with multi‐bit mutation. Third, when the underlying problem structure becomes nonmodular, S‐search outperforms E&L search, even though the advantage is reduced. More generally, organizational designers need to pay close attention to how different elements of modular search interact, and avoid making incremental adjustments. Managerial Summary: Modularity in product or organizational design is an approach that divides a system into smaller modules and attempts to augment the system level performance by experimenting with new modules. Because of its potential benefits such as parallel problem solving, adaptability in turbulent environment, or high speed in experimentation, both scholars and practitioners subscribed to the “power of modularity” thesis. Despite its popularity, there are significant number of cases where the superiority of modular design does not hold. We compare and contrast two representative prior studies that had different views on modeling organizational evolution under a modular design principle. By doing so, we are able to uncover what contributes to the superiority of modular design. Our results suggest that, when conducting experimentation under a modular design, it is important to (a) experiment multiple decision components simultaneously within a single module; and (b) allow evaluation of the changes to be made by the module‐level manager not by the organization‐level manager. When the manager does not know whether the modularity in organizational design fits with the modularity in the task, it is advised to do multiple experimentation in a single module at a time while allowing the organization‐level manager to evaluate the changes.