以集约经营创造协同效应

提升管理,就是不断提高企业的内部协同度和组织效率,这是现代大型企业永恒的管理课题,企业也就是在不断打破旧的平衡和建立新的平衡中变得越来越强,越来越大的。"三协同""五协调"实现集约经营集约经营就是要通过一系列的制度安排和考核牵引,使集团企业内部围绕企业战略高度协同起来,实现企业整体利益的最大化。集约经营、内生增长是未来10年二航局管理提升要面对的主要课题。笔者认为,集约经营、内生增长主要通过"三个方面的协同"和"五个方面的协调"来实现。     

协同商务财务协同效应的模糊综合评价

随着全球协同商务的快速增长,协同商务越来越被重视,并视为未来电子商务的发展趋势,而对其所产生的协同效应进行衡量就成为协同商务成功应用的关键。本文以协同商务理论为基础,阐述了协同效应的内涵,并对财务协同效应的特点及影响因素进行分析,建立了一套财务协同效应评价指标体系,运用模糊综合评价法对指标进行评价。最后结合建筑行业进行了实例研究。     

管理信息化给力长江车辆

在世界经济浪潮的推动下,企业通过组建集团公司“获取规模效益、降低交易成本、共享关键资源、分散投资风险”来做大做强,形成支持其发展的核心竞争力。如何保证集团公司做大做强、健康发展目标的实现;母子公司之间,公司内部该如何进行信息传递;如何保证异地公司之间信息通畅沟通、高效协同,避免信息沟通模糊或缓慢的现象发生,提高决策的质量。这些问题对于企业的长期发展具有至关重要的意义。本文以南车长江车辆有限公司ERP项目为背景,介绍管理信息化在集团管控中的重要作用。     

观点

对于集团来说，做大已经不成为问题，关键是如何做强。——资深互联网评论人王吉鹏在《集团管理》一书中认为，“大”是集团的应有乏义，不大，就不能成其为集团。当然，集团也不是“大”就到了顶点，集团还需要更大，还可以更大。但不能大而弱；集团更应该强调“强”，走一条由大而强的道路，这样，这种“大”才是有深厚根基的，最后实现一种“大而强”的良性发展循环，获得持续的壮大。     

电力集体企业发展战略创新

电力市场化经营已成必然趋势，电力集体企业必须从各自为政向协同运作转变、从产业分散向集团发展转变、从粗放管理向精益运营转变、从标准各异向统一规范转变，利用集体企业的综合优势，通过整合资源、科学管理等战略性创新做优、做大、做强电力集体企业，走向大市场化时代。     

电力央企要争取整体上市

企业通过重组并购实现整体上市，目前在国内资本市场已成为一些国有大企业热衷的目标。各大电力央企在进入和打算进入世界500强的同时，亦陆续提出整体上市的战略计划和意向。笔者认为整体上市比进入世界500强更重要，整体上市是电力央企做优做强做大做久的必然选择。[编者按]     

煤炭企业煤基多元发展及产业链延伸研究

一、我国煤炭企业煤基多元发展、产业链延伸的现状据统计,2008年中国500强企业中26家煤炭企业入围,其中非煤收入超过煤炭主业收入的占一半以上。煤基多元发展、产业链延伸已经成为煤炭企业共同的战略选择，而且是煤炭企业销售收入和利润的重要支撑，成为企业做大做强的一条重要途径。     

告别分散式管理时代——信息化助力集团企业管理模式升迁

做大做强，首先是做大，然后做强。中国企业一直有着传统的“大”情节，但大就是强吗?随着市场经济的不断深入发展，虽然出现了一轮一轮的规模化、集团化运动，可结局却并不乐观。在“大而不强”的集团企业的宿命背后，实际上是管理模式的落后，而由分散到集中的管理模式升迁，没有信息化助力是行不通的。     

十年磨剑 龙起九江——中国石化九江分公司信息化纪实

国有企业要在经济发展中继续发挥支柱作用，就必须做大做强。最有效的途径，就是用高新技术．先进的适用技术改造我们的传统产业，强化优势产业，培育支柱产业，发展新兴产业。同时，要延长产业链，调整产业结构，培育名优产品，提高产品的科技含量和附加值，以此增强企业的核心竞争力。     

“n＋1”与“n-1”管理理念的创新与实践

一个立足做大、做强的企业,不仅要打造一支能打仗、打胜仗的优秀团队,而且要创新管理理念去凝聚、激活这支队伍．使其具有旺盛的生命力。永煤集团陈四楼煤矿结合自身实际情况．创造性地提出了“n＋1”与“n-1”管理理念．并进行了实践,促进了企业的发展。     

森林人、途观、翼虎、CRV全方位对比测试

底盘高通过性好，驾驶坐姿高视野好，车内空间大装载能力强……由于有着以上特点，城市SUV已经成为了国内车市近两年来最火爆的细分车型。话说现在城市生活压力大，谁不想有一辆平时上下班开着舒畅，节假日述能带上一家老少到野外合家欢的车辆呢？     

着眼“做大做强,国际一流”愿景 全面实现“五个‘1’工程”奋斗目标

"五个‘1’工程"是"十二五"期间集团公司开展各项工作最基本的要求和方向,是必须保证的发展底线。在"五个‘1’工程"目标的基础上,集团公司要着眼长远,有更高更远的追求,把"做大做强,国际一流"作为集团公司中长期发展战略目标,成为集团公司追求卓越的动力源泉。     

从东信代工看普天协同谋略

东信放弃自主研发，大量代工的消息一经传出，确实让人觉得不可思议，但联系起东信的母公司普天集团的战略就会看出一二。作为原邮电部下国企的普天集团一直在想做大做强，这想法导致普天在2005年1月宣布组建系统事业部、终端事业部、国际事业部，并对普天内部的研发、制造、市场和服务等资源进行重组，以事业部形式发展重要产业，下属的东信、首信等公司被划归终端事业本部。     

为和谐华电提供持续的文化支撑

华电集团实现又好又快发展就是要全面推进公司做强做大做好。做强，体现在盈利能力强、竞争能力强、抗风险能力强、干部员工队伍强。做大，体现在资产规模大、市场份额大、社会贡献大。做好，体现在社会责任履行好、员工发展好、社会形象好。做强做大做好是有机的整体。缺一不可。没有做大，公司不能实现做强；只求大不求强，做大不能持久，发展不可持续；做好是公司履行社会责任提出的必然要求。是公司做强做大的形象体现。按照这一总体要求，华电集团公司党组确定了“十一五”时期的“8467”奋斗目标，即到2010年，发电装机容量突破8000万千瓦，年发电量4000亿千瓦时，利润总额60亿元，净资产收益率7％，基本建立现代企业制度，全面超额实现公司。十一五”发展规划目标，力争进入世界500强企业，加快“国内先进、国际一流”现代企业集团的建设步伐。为实现以上目标，华电集团将坚持大力推进和谐企业建设、企业文化建设，努力营造和谐融洽、干事创业的工作环境，充分调动好、发挥好干部员工的积极性和创造性。形成万众一心共创伟业的生动局面，为公司做强做大做好提供有力的人才保证、智力支持和文化支撑。     

刊首榜

开滦——开煤炭工业之先河“特别能战斗”成为开滦人的一种精神 继承革新开拓进取基业长青员工幸福成为开滦人的一种追求 开放融入调整转型科学发展做大做强成为开滦人的一种传承     

呼唤发展的远见卓识

做强做大是企业发展的硬道理。为了做强做大，多少人殚精竭虑，多少人尽心竭力。     

沔城供电所:小班组服务大民生

沔城供电所认真践行“四个服务”宗旨,致力打造“小而精、小而优、小而强”的供电所团队,并采用“三优三推”工作法纵深推进供电所“业务协同合作、人员一专多能、服务一次到位”,以“数字转型”驱动营销管理不断做强、以“融精疏借”四字工作诀推进供电服务不断做优,用实际行动书写小班组服务大民生的美丽篇章。     

关于煤炭企业实施精细化管理的思考

精细化是一种意识、一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。伴随社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已成为企业做大、做强、做久、做优的根本途径。面对当前世界经济一体化的大趋势，转变管理理念，实施精细化管理是煤炭企业提高核心竞争力，决定未来竞争成败的关键，也是推进产业结构优化升级，走新型工业化道路的客观需要，具有十分深远的意义。     

要重视重组企业的文化融合

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组已成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。     

管理纵横

企业业务分解悄然盛行　　聚合与裂变这对矛盾，是企业经营两大永恒的主题。兼并浪潮固然一波高过一波，大企业分解业务的行动却也在有条不紊的开展着。短短２年间，世界各地几十家著名企业选择了企业分离的道路，有的分拆或剥离下属企业及分支机构，有的干脆分解成几个独立的实体。一些国际经营专家认为，企业分离其实是件好事，因为这种分离为企业管理带来了许多变化。首先，分离有助于消除企业内部的消极因素。例如，集团中心并不了解下属企业，为下属企业做的决策反不如那些企业的直接经营者高明。高高在上的集团总裁，往往是从整个集团…