电网企业薪酬体系变革之思考

恢复薪酬的激励功能,让薪酬“动”起来,而非一味增加当下的工资; 恢复薪酬的支持功能,让薪酬与职业通道、考评体系的相互支撑成为可能; 薪酬体系要起到弱化对短期绩效的牵引、强化激励中长期绩效的作用     

基于任职资格的能力工资制设计

正某军工科研单位大多数员工来自于国家优质大学的硕博应届毕业生,硕博以上学历占总人数的92%,平均年龄35岁,属于典型的高知群体;同时,由于所属军工行业,其科研能力标准要求较高,人才竞争环境封闭,专业能力评价市场参考性不足。近年来,该单位引入了任职资格体系,一方面基于高知型人才"扎堆"的现状,为员工搭建完善的职业发展通道,另一方面从员工能力、知识、态度的差别,对员工进行更公平、科学的评价,为更合理的薪酬体系提供依据。为匹配任职资格建设需求,该单位     

电网企业薪酬体系变革之思考

恢复薪酬的激励功能,让薪酬动起来,而非一味增加当下的工资;恢复薪酬的支持功能,让薪酬与职业通道、考评体系的相互支撑成为可能;薪酬体系要起到弱化对短期绩效的牵引、强化激励中长期绩效的作用     

技术岗位职业发展通道的建立与落地

随着企业管理规范化要求的逐步提升,对人力资源管理提出了更高的要求,如何大幅度提升员工队伍素质能力,夯实人才队伍建设的基础,如何有效激发员工岗位成长成才的积极性,促进企业可持续健康发展,成为企业人力资源管理面临的重要问题。职业发展通道建设实施步骤完善技术岗位职业发展通道,应经过系统的人才盘点和专业序列划分,结合各专业序列能力素质模型,综合运用职业生涯管理理论,畅通职业发展通道,形成纵向发展、横向发展与     

国企薪酬“大锅饭”还能吃多久

解决国企薪酬体系的问题必须要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是,由于企业的基础管理还没有完全到位,很多配套的措施不健全,要想在现实中落实这些办法,一般需要借助专业咨询公司的力量,完成管理平台的建设。     

人才管理整合化

集成的人才管理应用对企业来说,是人才管理理念的转变,尤其是经理人的人才管理观的提升。企业人才管理包括选(招聘、选拔、测评)、用(目标设定、绩效管理)、育(培训、职业发展计划)、留(敬业度管理、薪酬福利)等领域,很多企业的HR体系按照管理职能划分,分割成招聘、培训、组织发展、薪酬福利、绩效、员工关系等独立部门;传统人力资源管理关注于人事基础信息、职位体系和员工业务绩效结果,因而,不少企业的人才管理从业务流程到信息技术应用都     

浅析企业文化的人力资源功能

人力资源管理整个流程,从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核到晋升通道,从任职资格体系、素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化息息相关.企业文化以其特有的魅力与方式发挥着对人力资源的导向,人才吸引和保持、人力资源激励、人才培养和行为约束等功能.     

国企改革中岗位绩效管理体系的建立

国企改革三年行动方案对国有企业建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制,实行全员绩效考核提出了新要求。文章从岗位绩效管理的必要性、岗位绩效管理的流程、岗位绩效考核指标体系构成、绩效考核结果应用以及绩效文化的培育等方面进行了阐述,旨在建立完善国有企业全员绩效考核体系,推动国企改革深入实施,构建国企发展新格局。     

持续改进 再造流程

供电企业如何才能紧密结合行业特点及企业管理实际进行扎实有效的贯标?临汾供电分公司扎实贯标的六个要点,给那些已经取得了三标认证证书、但深感贯标实效性较差的供电企业提供了有益的启示。在体系的运行管理和动态控制上,该公司明确提出要“聚焦运行,持续改进”,所提倡的七项结合,即“新体系运行与各部门绩效管理相结合;新体系运行与目标管理、创一流同业对标相结合;绩效考核与薪酬分配相结合;绩效结果与职位管理相结合;绩效改进与流程、体系改进相结合;业绩改进与职业发展相结合;绩效管理与企业战略、企业文化、企业核心竞争力相结合”,…     

实现集团战略的人力资源举措与思考

●依托支撑体系建设、整体谋划、资源配置、机制建设"四个抓手",切实提供有力的人力资源支撑;着力提升领导班子管理创新的能力,提升领军人物科技创新的能力,提升创新团队的整体素质,提升创新团队教育基地的建设水平。●在集团公司领导人员的选拔与管理上,必须坚持党管干部原则、人本管理原则、科学管理原则、系统管理原则、绩效管理原则;必须构建一个合理、有序、正常流动以及引得进、留得住、干得顺的人才安全机制;必须建立职业生涯发展的双重通道;必须建立起"效益优先、兼顾公平、分类调控、促进和谐"的集团战略性薪酬激励体系。     

多通道职业发展体系的构建

在勘测设计企业转型工程公司的背景下,中国电建成都院以战略和问题为导向,认真剖析梳理员工职业发展通道的相关问题,积极探索构建多通道职业发展体系,实现员工与企业共同发展、互促共赢。人力资源是现代企业的第一资源,是企业提升核心能力和竞争优势的根本源泉。职业发展通道作为员工在企业的职业发展路径,是企业重要的人才育留工具。     

努力打造石化特色人才发展体制机制

正中国石化健全"生聚理用"人才发展机制,做到"生才"有道、"聚才"有力、"理才"有方、"用才"有效。"在5月员工岗位动态运行中共降级3人,被绩效约谈15人。"石油工程设计公司党委书记张衍涛介绍。该公司认真落实集团公司人事部关于三项制度改革指导意见,加快市场化用人机制建设,通过员工岗位动态运行,真正实现了岗位能上能下、薪酬能增能减。     

广西南宁供电局:让绩效考核不再“排排坐,分果果”

正作为推进创先的重要举措,南供开展了指标、计划、绩效"三个体系"建设,今年全面构建起以"三个体系"为引领的创先落地管控体系和管理模式。近期,该局将出台2014年组织绩效考核管理方案和岗位绩效管理体系建设实施方案,通过绩效管理体系的建设,实现指标、计划体系的闭环。作为试点,兴宁供电分局、变电管理二所从去年开始开展了岗位绩效管理的探索和尝试并取得初步成效,从"排排坐,分果果"的"大锅饭"逐     

实践和坚持:绩效管理的法宝

<正>安徽省安庆供电公司从实践中探索出最适合企业的绩效管理模式,并持之以恒地坚持,公司绩效获得显著提升,连续多年在安徽省电力公司综合管理排名中名列前茅安徽省安庆供电公司自2003年始,逐步建立起以关键绩效指标为核心的绩效管理体系,与薪酬分配体系、教育培训体系、岗位动态管理体系及员工的职业发展等相结合,先后出台了一系列绩效管理制度,并在实     

湘钢职业发展体系建设实践与思考

一、湘钢职业发展体系建设实践及成效 企业中的员工分为普通员工和核心员工。核心员工是指具有较高职业素养、拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。与普通员工相比,核心员工具有劳动力稀缺性强、人力资本高、可替代性弱、重置成本高、价值增值性强、企业收益大等特点和作用。随着传统型人事管理向现代人力资源管理的转型,把握核心员工对企业的价值,并对其实施战略性人才管理,是近年来人力资源管理的发展趋势。自2005年起,湘潭钢铁集团有限公司就此进行了大量探索与实践。     

规范秩序 保障分布式光伏健康发展

正国网浙江省电力有限公司从宏观层面充分发挥协同联动作用和管理导向作用,对外建立政府、电网企业、光伏建设企业的"三方联动"外部协同机制,推动制定浙江省光伏发展规划、光伏发展和并网,促进形成光伏发展秩序;对内指导基层供电企业规范并网,防范风险,加大技术研究,提升服务水平。     

政府部门与企业部门绩效管理比较

政府部门绩效管理的公共性特征,决定了它与企业绩效管理在价值取向、体系建构、理念、方法、评价标准、内容等方面有着明显的区别。但是,随着市场经济的发展和政府机构改革的进一步深化,政府部门和企业部门在绩效管理上的互动,必将推动我国政府绩效管理的发展。     

世界水平石油公司HR的管理核心在哪里？——以壳牌人力资源管理体系为例

作为国际石油公司巨头之一的壳牌,先进的人力资源管理理念和组织架构不仅是其核心竞争力之一,更在经营管理中有效地支撑了其全球业务的高效运作.壳牌突出人才先行,高度重视战略人力资源管理;积极转变人力资源角色定位,增强业务影响力;建立了以潜质评估为重点的人员招聘管理体系和以能力为基础多元化的员工职业发展通道;建立了与职业发展相辅相成的培训体系和得人“心”的薪酬福利体系;强大统一的业务服务支持后台确保了壳牌人力资源系统的高效运作.从壳牌人力资源管理的最佳实践可以得到以下几点启示：1）要秉承一贯的经营理念,并将其贯穿于整个经营管理当中;2）对人的管理要充分体现资源性和战略性;3）注重各模块间的协同和体系整体功能的发挥;4）强大统一的后台系统是主营业务发展的重要支撑.     

让集团实现跨越式发展

进一步提升企业效益.集团将紧紧围绕"效益至尊"理念,以科学发展观为指导,以项目管理水平提升为重点,建立标准化体系,完善制度建设,进一步明确责权利,实现集团项目管理水平和效益的全面提高.首先,进一步完善制度建设,逐步建立标准化体系,通过项目管控制度促进生产管理,实现管理效益与规模效益的同步增长.抓好现有管理制度的落实执行工作.把制度与信息化有机结合起来,实现各项管理制度的科学化、标准化、规范化.其次,进一步推动工程项目内部承包责任制,全面落实项目风险承包管理,通过项目分项指标承包管理模式,确保项目管理的质量、安全、进度、成本、结算责任落到实处.     

国际化管理推动阿达克斯快速发展

"扁平短"的组织机构,"四个一体化"的运营体系,使阿达克斯保持了快速发展态势。阿达克斯公司(Addax)的油气资产主要分布在西非的尼日利亚、加蓬、喀麦隆和西亚伊拉克库尔德地区,拥有32个勘探开发区块,有正式员工1100多名。公司立足中国石化国际化战略和资源战略,以全力推动海外油气业务的快速增值发展为目标,按照"深度整合、高效管理、快速发展"的工作思路,以跨文化融合为本、国际化管理制度为纲,以争当中国石化最具价值成长性的国际一流公司为发展目标,形成了一套