金隅“5转”化茧成蝶

北京金隅集团（原名北京建材集团总公司）成立于1992年，经过20多年的发展，已经从一个单一生产传统建材产品的生产性企业，发展成为包括水泥及预拌混凝土、新型建筑材料、房地产开发、物业管理与投资经营四大板块、主业于境内外上市的大型综合性现代化产业集团。2012年，金隅成为中国企业经济效益100强企业，集团资产近千亿元。     

俄罗斯制定材料科学发展新战略

全俄航空材料研究所会同行业相关研发机构对全球材料学领域现状和未来发展进行了评估,在此基础上制定了到2030年俄罗斯材料科学发展战略以及新型材料主要应用企业的发展战略,这些企业包括:俄罗斯航天集团、联合航空集团、航空发动机集团,以及战术导弹     

关于国有集团企业资金集中管理的思考

本文探讨了国有集团企业资金集中管理的意义、存在问题以及改善策略。首先,分析了国有集团企业资金集中管理对于资源优化配置、风险管理和利益最大化等方面的意义,并阐述了其在当前经济形势下的必要性。其次,讨论了国有集团企业资金集中管理中存在的问题,包括统一决策难度大、资源配置不均衡、风险管理不足、监控和管理难度大以及利益分配难度大等问题。再次,提出了加强国有集团企业资金集中管理策略的措施,包括精细化管理、完善风险管理机制、提高信息化水平、加强协同合作以及推进市场化改革等方面的措施。最后,总结了本文的主要观点,认为国有集团企业的资金集中管理是一个综合性、长期性的工程,需要各方面的协作和努力。本文旨在为国有集团企业的资金集中管理提供一些启示和参考,以促进其健康发展。     

重庆：体制创新化解一揽子难题

今4月21日．重庆提供了一个体制创新的案例：把“八大投”之一的开投集团跟公交集团、公交场站集团整合到一起，组成一个城市交通开放投资集团，这是重庆成为继北京之后，全国第二家把公共交通资源整合在一起的城市。整合后的开投集团，包括民航、铁路、轻轨、公交和公交场站。成为一个完整的甚至比北京更完备的城市交通经营平台。     

力帆的科举制

力帆集团是中国最大的民营企业之一，成立于1992年。历经15年的艰苦奋斗，已迅速发展成为融汽车、摩托车的研发、生产、销售（包括出口）为主业，并投资于金融业的大型民营企业。2007年，力帆集团累计销售收入121．6亿元人民币，发动机产销量306万台，出口4．096亿美元，专利拥有量4061项，上述四项指标均居全国同行领先地位。目前，力帆集团已有员工13715人，拥有一个国家级技术中心，连续多年入选中国500强企业。     

以财务信息集中化管理加强集团管控力

2006年7月,张江集团正式启用"金蝶EAS"财务集中管理系统,建立了包括集团母公司、股份公司、生物医药基地公司、集成电路产业基地公司等30家公司在内的财务集中管理信息平台。该平台的建立,统一了集团众多分散孤立的财务信息,打通了集团内部财务组织之间的信息传递壁垒,成为母子公司问财务信息上传下达的共享服务平台,实现了事前控制与事中监督的结合,有效增强了国资控股企业集团的管控力。该平台的建立,也使国资监管部门实时掌控张江集团的财务、营运情况成为了可能,是一个国资管控集团、集团管控子公司,贯通集团内外财务信息的有效平台。     

蛋糕是如何做大的——河北正元包装集团做大做强的启示

河北正元包装集团始建于1992年，原名为唐山市第一包装厂，是迁安市林业局下属的一个集体小企业，2004年11月组建了河北正元包装集团。10多年来，企业高度重视产品销售、先进技术设备引进、项目建设、借助外力发展，企业从小到大，从弱到强，已成为总资产5亿元、9个子公司的大型合资企业，步入了以包装为主的国际化、多元化的发展道路。2006年4月，集团被中国包装联合会评为“中国包装龙头企业”，已成为我市非钢产业的领军企业。河北正元包装集团如何从10多年前的一个名不见经传的小企业发展壮大成为“中国包装龙头企业”，为此，我们对正元包装集团进行了深入的调查。     

不断创新 开创未来

德力西集团的前身是创建于1984年的家庭作坊企业乐清县求精开关厂,短短13年,德力西集团由8人发展到近6000人,产值由1万元发展到17亿元,由一个家庭作坊发展成为现代化企业集团。德力西集团走过的道路,是在邓小平理论指导下的发展之路,“发展是硬道理”贯穿于德力西集团发展的全过程,“创新”则是其经验的核心,敢于创新、善于创新,使我们创造了     

越秀集团大格局核心：地产·交通·金融

经历了以清晰的战略定位推动产业的整体转型、以独特的双轮驱动放大资产的增值效应、以体制机制的市场化改革激发新的活力和动力的三年优化调整，2012年起，越秀集团将全力打造“大地产”、“大交通”、“大金融”的发展格局。“力争用3年左右的时间，将越秀集团初步发展成为一个卓越的国际化企业”，越秀集团董事长陆志峰日前表示。     

以“尽善、创新”打造民企发展——香港瑞安集团的成功对加快重庆市民营经济发展的启示

香港瑞安集团创立于1971年。经过35年的发展，该集团已由创业之初只有5名员工的小型建筑公司发展成为一个拥有40家成员公司，员工达1．5万名的多元化企业集团。其主要业务由建筑、建筑材料及物业三大核心部分构成，市场已拓展至内地主要大中城市、香港及北美洲地区，集团旗下的“上海新天地”项目已成为国际知名品牌，享誉海内外。瑞安集团禀承“尽善、创新”的宗旨，坚持多元化发展路径，企业治理及企业文化独树一帜，堪称全国民营经济发展的经典成功案例，值得借鉴。     

多管齐下促华谊转型发展

面临跨国公司、央企和民企的多方竞争,华谊集团必须逐渐形成较强的国际竞争力对于身处化工产业的华谊集团来说,转型不仅仅是一个发展的问题,更重要的是一个生存的问题;如果不转型,可能就没有生存的机会。华谊集团转型的指导思想是高端发展、跨市发展、创新发展、一体化发展。所谓高端发展,就是要更加注重高附加值的产品、跨市发展,不仅仅是在上海,而且要走到各地,成为一个全国性的企业。而创新发展、一体化发展,就是要协同创新。     

泉港中国移动集团大客户拓展营销探讨

集团大客户是中国移动客户群体中一个非常重要的组成部分,这些客户包括着大批的企业和政府机构。而这些大客户里面还有着一大批相关的小众客户,即个人客户。集团大客户的良性发展是中国移动业务收入的一个重要保证,也可以说集团大客户是中国移动的一个重要堡垒,是否能牢固的守住来之不易的江山,关系到中国移动未来的整个战略框架。本文通过六力模型对中国移动泉港分公司的集团业务进行分析,进而才能发展好集团大客户业务,并进一步对集团大客户市场的稳定与提升,有效应对市场竞争、加大集团市场客户的保有力度。     

宣碧华：锲而不舍的追求

宣碧华，杭州东华链条集团有限公司董事长，他以科学的头脑，卓越的远见和锲而不舍的追求精神，把一个手工作坊式的链条生产小厂发展成为在链传动领域列全国第一的东华链条集团。特别是积极参与国有企业改革——03年全资收购国企杭州链条厂、常州东风农机集团，使东华集团由零部件生产厂家发展为整机制造企业，自强牌链条为浙江省著名品牌。[第一段]     

汤君年的"地产王国"

知名台商、汤臣集团总裁汤君年于2004年10月因糖尿病并发症在香港逝世,他的病逝引来了两岸三地业界人士和媒体的关注。1992年,作为第一批来上海发展的台商,独具慧眼的汤君年将浦东作为汤臣集团的发展重心,经过10多年的打拼,汤臣集团已成为浦东开发的一个传奇,其经济规模名列台湾百家大企业和全球华商500强排行榜,而在胡润2003年大陆房地产影响力人物50强的调查报告中,汤君年排名第28位。     

入世十年：中国企业“与狼共舞”还缺啥？

竞争带来生存压力,更催生发展动力＂入世十年,是安徽叉车集团发展最好的十年。与2001年相比,2010年集团营业收入、叉车销售量、出口量分别增长了12倍、11倍和10倍。十年来,集团由一个默默无闻的本土品牌成长为国际知名品牌。＂安徽叉车集团负责人说。     

抓机遇 拓市场 创造新业绩

内蒙古呼伦贝尔煤业集团有限责任公司是根据自治区人民政府1998年第16次常务会议决定成立的,1999年10月挂牌运营,成员单位包括大雁煤业有限责任公司,扎赉诺尔煤业有限责任公司,宝日希勒煤业股份有限责任公司.公司成立三年来,从生产销售的最低谷到产销两旺的大好局面,从一个体制落后包袱沉重的老企业到一个充满生机和机制完善的现代企业集团,集团在短时间内完成了一次值的蜕变和跨越发展,     

上海北方企业集团有限公司

2005年4月．根据闸北区委、区政府的决定．36家企（事）业单位重组合并成为上海北方企业（集团）有限公司。集团业务领域包括房产开发、土地储备动拆迁、物业管理等业务板块。     

红云红河烟草（集团）有限责任公司新疆卷烟厂

红云红河烟草（集团）有限责任公司新疆卷烟厂是新坐落于新疆伊犁哈萨克自治州奎屯市，始建于1960年，1986年上划国家烟草专卖局，1999年10月加入将军烟草（集团）有限公司，2005年12月，与红河卷烟总厂实现了重组，2008年11月进一步重组成为品牌规模全国第一、世界第五的红云红河集团的一员。联合重组的完成，是新援卷烟厂发展史上的又一个里程碑，     

红云红河烟草(集团)有限责任公司新疆卷烟厂

红云红河烟草(集团)有限责任公司新疆卷烟厂是新疆唯一的卷烟生产企业,坐落于新疆伊犁哈萨克自治州奎屯市,始建于1960年,1986年上划国家烟草专卖局,1999年10月加入将军烟草(集团)有限公司,2005年12月,与红河卷烟总厂实现了重组,2008年11月进一步重组成为品牌规模全国第一、世界第五的红云红河集团的一员。联合重组的完成,是新疆卷烟厂发展史上又一个里程碑,从此呈现出红云映辉、红河奔腾、雪莲芬芳的良好格局。     

集团企业财务风险管理框架探讨

随着社会的进步与我国经济的快速发展,目前我国企业的组织形式发展的主要方向为大型的集团企业,但是这样的组织形式发展起来之后存在着一个迫切解决的问题——随着企业的发展规模不断扩大以及在企业中组织层次的不断增多,其中集团财务风险的传导与危害等问题将会变得更加显著,这些问题值得引起管理者们的注意。文章从实际出发,通过以研究方法的规范性、系统性、环境分析起点等原则为依据,构建了三个层面——目标层、管理层以及基础层,以及包括五大要素的新型有关企业集团中财务风险的管理框架,得出了相关的一些风险管理体系,仅供参考。