价格功能剥离根治二批竞价

渠道体系的优异与否主要看两点,一是渠道效率,二是渠道秩序.而渠道秩序对成熟期的产品来说尤其重要,一个市场认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而寿终正寝.如何维持渠道体系内的价格体系和产品流向是众厂家关注的重点.厂家的产品在一批环节实行区域划分或独家代理,有效的维持了一级价格体系,但在二批环节,却无能为力,二批容易成为价格混乱和窜货的祸源.无疑,二批是厂家的心头之患,成为渠道体系的薄弱环节.     

设控二批，度“时”而定

“单靠一级经销商的网络是远远不够的”，厂家要把市场精耕细作，就必须设置二批，只有这样才能把品牌资源的效应放大，帮助企业把渠道做深做透，快速提升销量。但是，二批一旦用不好或者控制不好，又常常是渠道乱价砸货的罪魁祸首，成为畅销品杀手。     

代理商应对三策

厂家直控二批是很多代理商最担心的问题，这种担心是对自己生存空间被挤压的无奈。而实际上，这又是厂家未来渠道战略的一种必然趋势。代理商要对自己有一个准确的定位，找到针对性的办法：将该区域的指标承包：升级为企业分公司；厂家直控二批，代理商就直控重点终端。     

关于商品进价核算的建议

要保证销售渠道各方能获得合理的利益。这要从四个方面入手。一是制定合理的级差价格体系，确保每个层次的经销商都有可能得到应得的利润。二是尽可能使你的产品给渠道各环节带来的收益高过部分对手．三是严格控制窜货。通过维护渠道各方的合理的收益，保证销售渠道得以正常运转。四是建立严格结算制度，实行现款提货．并且贯穿整个销售渠道的各个环节。防止销售渠道的中间环节出现拖欠产品货款的现象．确保销售渠道有效运转。     

管理二批商 渠道价值链上被忽视的一环

二批往往是渠道价值链上最令厂家、业务员头疼的一环。二批商往往经营多个产品,甚至同时经营相互竞争的多个产品。有人说,二批商就像"墙头草",哪个产品赚钱多就往哪个产品倒,哪里赚钱就往哪里跑。二批商销售产品不积极还不可怕,可怕的是他们经常为了一己的"蝇头小利"窜货、砸价、把市场秩序搞得一团糟。但是,二批商不但直接面对终端,而且直接面对消费者,是厂家销货的重要"出水口",不可丢弃、不可忽视。有什么样的厂家、业务员和总经销,就有什么样的二批商。只要管理得当,就能扬长避短,充分发挥二批商的优势为厂家带来巨大销量。如何管理二批商?方法有很多,就看你怎么用了。     

渠道扁平化，小心被扁平化痛扁

不要错误扁平化 在渠道扁平化的浪潮中，许多企业都因为无视如下两点，而受到了教训： 一．厂家渠道要扁平，分销商渠道就得扁平，但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。 渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商，二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。     

四种渠道政策变形因素

<正>1.向市场要利益还是向厂家要利益:经销商与厂家的利益点不完全一致,渠道政策永远不可能打中同一个靶心在制定渠道政策时,厂家总希望通过自己周密的策划,将市场上所有渠道成员都照顾好,大量市场问题都能妥善解决,也希望在品牌培植、价格体系、区域协调、抵抗竞争方面一网打尽。但是,从渠道政策的实施与经销商的契合来看,还是更具针对性为好,通过从厂家和渠道成员双向来考虑渠道政策更好。     

我国家电渠道冲突管理研究

高效协同的营销渠道日渐成为家电厂家获得竞争优势的关键因素,而渠道冲突已经成为一种普遍现象,影响到了家电厂商的关系和渠道效率。针对我国家电渠道冲突的成因,文章以全新的角度从渠道结构、渠道行为与渠道关系三个方面提出了我国家电厂家管理渠道冲突的对策,以促进家电渠道的协调发展。     

经销商，在复合渠道中淘金

渠道是经销商生存的土壤，把渠道价值最大化，经销商才能获得持续利润，才能稳固自己在同行中的地位，赢取和厂家博弈的资格。随着上游厂家、下游终端的变化，经销商开始调整自己的盈利模式，其中采用复合渠道模式是经销商调整的一个重要方向。复合渠道，也可以理解成为渠道组合，即根据厂家产品特性、下游终端需求，对两种或者两种以上渠道进行组合，并通过同类产品延伸，拓宽渠道的宽度。     

中小型企业如何选择代理商？（下）

考察经销商的现有经营模式，是直接做终端的，还是走二批的。这直接关系到是否符合我们的产品定位问题和市场推广策略。对于广大的调味品厂家来讲，选择终端型经销商要强于选择做二批地经销商。调味品属于快速消费品，快速消费品强调终端推广工作，经销商直接作终端，利于产品的终端推广工作。另外，渠道结构扁平化，厂家便于管理和掌控渠道，最大程度的降低渠道冲突，利于产品品项和产品价格控制。     

12月话题： 玩转价格系列（之三）——开辟第二战场，构筑“平衡”价格体系

话题聚焦：很多厂家采取了分渠道、分品项的运作方式，但不可回避的问题是，如果价格设定不当，会让部分分销商利益受损从而导致企业最终受到影响。因此，科学、合理的价格设定至关重要。那么，分渠道运作又该怎样构筑合理的价格体系呢？[编者按]     

基于渠道结构优化的家电渠道冲突管理

近年来，我国家电渠道发生了巨大的变化，随之而来的渠道冲突问题也日益突出，对渠道冲突进行有效的管理成为家电厂家必须面临的一道难题。本文从渠道结构治理角度出发，提出家电厂家应通过渠道扁平化和调整原有渠道来预防和化解渠道冲突，以提高家电渠道效率，更好地满足目标市场的需求。     

帅康广东市场渠道改制：厂商分工之营销解析

厂商在进行产品销售的管理过程中，厂商双方合作的层次往往决定了品牌产品在终端渠道的销售走势。一般来说，厂家属于资源链的最上游，拥有品牌、产品这两项核心武器：中间商往往是区域高手，拥有一定的销售渠道和行业知名度，优秀中间商的核武器就是雄厚的资金以及快速高效的渠道整合。我们把两结合在一起，“渠道”就成为一条极其关键的“脐带”，     

激活二批,力挺分销渠道腰脊

随着生产层面的多元化，渠道层次多元化产生，区域市场的一批商数量和质量已经不能满足市场竞争的需求，这样就迫使生产厂家必须往下延伸进行市场开拓，如此一来，也就为二批商阶层拥有并控制经营主动权创造了机会。客观的市场环境要求厂家必须与二批“一拍即合”，那如何去拍呢？手法如何？这是摆在营销界的一个思索已久的问题。如何有效激活二批，锁定管理呢？     

直销与二批如何和平共处？

合肥东行食品商贸中心卓江华：我现在代理的产品比较多，有糖果、饼干、饮料以及其他副食品。从年初开始。响应厂家的号召，渠道扁平化，我开始直接做终端，自己有一部分直控的商超、零售店，有15个铺货员、4台送货车直接做，经常会出现人手不够，配送不过来的情况。周边的郊县就交给一些二批来做。现在经常会出现他们往市区窜货，渠道冲突严重，不知道是哪儿出了问题？     

2003渠道现象之读解与推演

2003年,非典在很大程度上打乱了企业原有的市场布局,消费者行为特征的变化直接影响到企业的运营,影响企业营销的变量在发生着更为迅速的变化。具体到渠道环节,我们可以看到,渠道问题已经并将继续成为企业营销的核心问题,渠道正孕育着大的变革和整合,而在整合之前,混沌是对2003年渠道现象的最好总结:厂家营销费用的大量投入没有换来销售收入的持续增长,厂商关系越来越复杂,经销商在寻求突围之路,大卖场、连锁终端进一步崛起后发现终端之间的竞争愈来愈激烈……由混沌走向规整,由混沌走向均衡,由混沌走向整合协同,将是渠道在混沌之中的未来之路。在2004年到来之际,我们特别邀请业内专家针对2003年的渠道问题进行梳理、归纳和分析,从制造商、经销商、零售商三个渠道层面系统阐述渠道运营之道,以求对企业未来的渠道运营管理提供借鉴和参考。这是新规则诞生的季节,也是旧秩序猖獗的季节;这是理性澄明的春天,也是混沌莫名的冬天--相互矛盾的字眼,代表着我们对当前分销局势的总体印象:一切都在变化过程之中,一切正处于中间状态。     

格兰仕：网上也集权

难点 如何保证网络渠道不对传统渠道产生冲击，并维持两者之间互不侵犯的秩序。     

经销商：如何面对企业专营“强权”

强势的企业总有强势的手腕来调整自己的销售渠道，而经销商常常处于被动的境地，甚至由于不理解而和厂家发生摩擦。当厂家在调整渠道战略的时候，经销商如何分析自己在厂家渠道中的作用和价值？如何做出选择和判断？     

渠道政策变形怎么办—销售政策“拗种”

渠道链条中，从制造商到终端，环节众多的利益主体之所以能够运转，是由于有一套机制在发挥着作用，这套机制促使多方利益主体向同一个方向努力。渠道政策就是这套机制的重要组成部分，它通过对渠道各环节责、权、利的设定，保证制造商所制定的渠道目标被顺利实现。但现实的情况却是，在渠道运作中，经常发生这样的悖论：总部制定的政策是A，执行层理解的是B，而到真正执行时又成了C。对渠道政策理解的偏差和执行不到位，使众多企业的渠道运作偏离了原来设定的轨迹，由此也引发出了总部与区域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾，厂家与商家之间的矛盾。可以说，渠道政策变形所引发的渠道管理问题比比皆是。     

OTC和处方药:药企如何两线作战

面对OTC和处方药既不同又交叉的零售终端局面,厂家该如何整饬越来越混乱的中间渠道?